טירוף המיזוגים

מאת: בנימין אקילוב

לפני כחודש התקיימה "הוועידה השנתית למיזוגים ורכישות", שכבר הפכה למסורת, בהשתתפות כ-450 בכירים בתחום הפיננסי. מספר עסקאות המיזוג גדל מדי שנה, בכל רחבי העולם ותחום זה מושך עניין רב מאז שנות ה-80, אשר כונו עשור "טירוף המיזוגים", בזכות שווי רכישות שהגיע לשיא של מעל 1.3 טריליון דולר. הסכומים הגבוהים הנלווים לכמה מהעסקאות המוצלחות הן, כפי הנראה, סוד הקסם. עדות לעניין הבלתי פוסק ניתן לראות גם בפרסומים בעיתונות הכלכלית. ה"גלובס" פרסם לאחרונה כותרות מעניינות בהקשר זה: "באפט פותח את הכיס: רוכש את לובריזול ב-9.7 מיליארד דולר!" וכן – "פייסבוק מגייסת בכיר מגוגל כדי להאיץ מיזוגים ורכישות".

בישראל יש דוגמאות של רכישות מיתולוגיות, שהפכו לחלום האולטימטיבי של יזמים ואנשי עסקים, ושמות כמו: כרומטיס, סנדיסק, וגרופר – מייד מציתים את הדמיון. תהליכי גלובליזציה הפכו את תחום הרכישות והמיזוגים ללהיט. הטכנולוגיה, שמשתנה ומתפתחת במהירות, הביאה לקיצור מחזור חיי המוצר ולהגברת התחרות. חברות זקוקות כיום להרבה יותר מכל דבר— יותר זול, יותר איכותי ויותר מהיר. בנוסף, חופש המידע והיעדר הגבולות המסורתיים של שווקים מקומיים, מאפשרים התקשרויות, שבעבר היו בלתי אפשריות. כיום, יצרן ישראלי יכול לקנות חומרי גלם בסין, להקים מפעל בהודו, ולפקח על הפרויקטים מישראל או מכל מקום על פני הגלובוס. בנוסף, במציאות העכשווית, חברה עסקית אחת תתקשה לעמוד בתנאים התחרותיים של השוק ולקיים מערך מלא של יכולות – מצב המאלץ חברות לחפש פתרונות כמו מיזוגים ורכישות.

האם זה פרדוקס?

הסטטיסטיקות מציגות כ-70% כישלונות ואכזבות, שאינם פוסחים גם על תאגידים גדולים ומנוסים מרשימת Fortune500. הפרדוקס של שיעורי כישלון גבוהים מצד אחד, וצמיחה עקבית בפעילות של מיזוגים ורכישות מצד שני, בולט לעין. ההסברים אינם חד-משמעיים, אבל הניסיון מראה שבדרך כלל אנשי עסקים נכנסים לעסקה של מיזוג או רכישה מהסיבות הבאות:

1) יכולות משלימות – למשל, כאשר חברה אחת מעוניינת לפתח טכנולוגיה, להוציא מוצר חדשני לשוק, להרחיב ערוצי הפצה או ליהנות ממוניטין מיידי, היא זקוקה לחברה אחרת, שתתרום לה ידע ויכולות משלימים לשלה.

2)  בידול – על ידי הרכישה, חברות יכולות לבדל את עצמן לעומת המתחרים, להשתלט על נתחי שוק יותר גדולים, ועל ידי כך לצמצם תחרות ישירה. וכך, הבחירה להתמזג או להירכש מהווה אמצעי תחרותי.

3)  צמיחה – דרך מיזוגים ורכישות ניתן להעצים חברה ולייעל את פעילותה כאמצעי לגידול ושיפור בתוצאות העסקיות. דוגמא לכך תהיה איחוד מערכות כמו: גבייה, הפצה, מחשוב, ניהול וכדומה.

כאמור, הסטטיסטיקות לגבי הצלחות בתחום דורשות משנה זהירות. ניסיון העבר בעולם העסקים, מצביע על מספר גורמים שיכולים להכשיל את העסקה:

1) חיסול מתחרים – לעיתים הרכישה נועדה לבלוע ולחסל חברה מתחרה, כך קורה ששתי חברות מתמזגות לישות עסקית אחת, וכעבור פרק זמן מסוים אחת מהן נעלמת לחלוטין מהמפה. זה יכול להתאים (או לא להתאים) לחברה הנרכשת.

2) התנגשויות תרבותיות – תרבות ארגונית מאוד שונה (של החברה הרוכשת מול החברה הנרכשת) עלולה לגרום להתנגשויות ולגרום לעזיבת עובדים, ולנטישת לקוחות וספקים – מהלך שגורר עלויות גבוהות, ופגיעה ברווח הפוטנציאלי. מחקרים שנעשו בשנים האחרונות מצביעים על כך שפערים בתרבות הניהולית-ארגונית הם הגורם העיקרי שמקשה על עובדים ומנהלים, בעיקר בחברה הנרכשת. כגודל הבדלי התרבות, כך גדל הסיכוי לכישלון. הבדלים בתרבות ארגונית קיימים בכל ענף, ועל אחת כמה וכמה כאשר מדובר במדינות שונות. דוגמה מפורסמת לכך היא יצרנית הרכב הגרמנית "דיימלר", שרכשה את "קרייזלר" האמריקאית. מנכ"ל דיימלר-קרייזלר, יורגן שרמפ (הגרמני), טען כי ג'יימס הולדן (האמריקאי) לא הסתגל לגישת הניהול שלו שכוללת דווח שוטף להנהלה הגרמנית, ובכך גרם לאי ודאות מתמשך. החברה הפסידה מיליארדי דולרים בשנים שלאחר המיזוג. ולמרות עליה מיידית של המניה בעקבות הרכישה, מספר חודשים מאוחר, ערכה צנח ב-50% ונשאר ברמת שווי נמוכה מספר שנים.

3) חוסר אמון – המהלך עלול לגרום לתגובה שלילית מצד השוק.  במידה והתקבל הרושם שהרוכש שילם מחיר גבוה מדי עבור "פרמיית שליטה", זה יתבטא בהבעת חוסר אמון ובירידת ערך החברה.

4) חוסר התאמה – סינרגיה והתאמה אסטרטגית קיימות בדרך כלל בין ארגונים מאותו ענף, או בענפים קשורים. דוגמא לכך היא מיזוג בין מתחרים שבו ניתן, יחסית בקלות, לאחד מטות ופונקציות תפעול. הרכישה של "גרופון" האמריקאית את "גרופר" הישראלית, בינואר השנה, משקפת בדיוק את העיקרון הזה. שתי החברות מציעות את אותו שירות: קניה קבוצתית של קופונים במחיר מוזל. בנוסף, לגרופון הוותיקה יש אסטרטגית פעילות גלובלית – לכן עסקה זו מתאימה לה כמו כפפה ליד. המקרה של גרופון וגרופר ממחיש שבתנאים של חוסר התאמה, חברות יתקשו לשתף פעולה.

תחום המיזוגים והרכישות מציב אתגרים ניהוליים מורכבים ביותר. קשה לבודד באופן חד משמעי את הגורם המדויק שיקבע הצלחה או כישלון. יחד עם זאת, לא לכל הגורמים שנמנו במאמר זה יש משקל שווה. אני אישית, הייתי ממקד את תשומת הלב קודם כל על התאמה בשני מישורים: תרבות ארגונית (הגורם האנושי) והתאמה אסטרטגית.

כתב: איש העסקים בנימין אקילוב, מייסד ובעלים של Hi-Tech Global Investments, חברה לתיווך עסקים.