חברה במשבר – כיצד נוהגים

כיצד מזהים משבר ?

במידה ומדובר במשבר הנובע ממנכ"ל שכיר שלקח סיכונים כלכליים על חשבון הבעלים והכניס את החברה למצוקה כלכלית, יש לפטרו מידית, ללא חשש "מה יהיה בלעדיו". עדיף להיות ללא מנכ"ל מאשר לאותת לו "אתה אשם", הנזקים העתידיים צפויים מראש וכדאי לחסוך אותם – יש לסיים את עבודתו.

במידה ומדובר בשניים או יותר שותפים, מחובתם המקצועית לקחת אחריות ולהפסיק את פעילותם כמנהלים ולגייס מנהל מקצועי, אובייקטיבי חיצוני (שכיר או יועץ) כדי להביא משהו חדש מבחוץ ולא לפעול בצורה רגשית ואימפולסיבית.

במידה ונדרשת פעילות "הד הוק" להבראה מיידית, מומלץ לקחת מנהל חיצוני (יועץ) המשמש מנהל לתקופת ביניים, לא נדרש לספק לו רכב, טלפון נייד ואין יחסי עובד מעביד, אלא תפקידו להחזיר את הארגון לפעילות עסקית בריאה. העובדים בדרך כלל משתפים עימו פעולה היות והוא אינו מאיים (מנהל ביניים) מחד ונחשב כגואל מאידך ומסיבה זו זרימת המידע אליו תהיה נדיבה ואמינה.

המנהל החיצוני, שאינו חי ב"בועה" הפנים ארגונית, פתוח לרעיונות ולתהליכי הבראה חדשים. חשוב מאוד, מנהל שמגיע לחברה בשעת משבר חייב להיות בעל ניסיון פעילות עם חברות במצב כזה, היות ואופן הניהול שונה מחברה המתפקדת באופן תקין.

בשלב הראשון, חייב המנהל החיצוני לכנס את כל העובדים ולהציג להם מה יקרה בחברה בחודשים הקרובים. מנהל חיצוני איכותי חייב לשדר בפגישה זו ביטחון עצמי שביכולתו להשיב את החברה למצב תקין ולהכניסה לתהליך צמיחה, שכדאי לשתף פעולה ולהישאר חלק מהארגון. להרגיע את העובדים.

בנוסף מחובתו של המנהל לחלק את החברה ליחידות רווח שונות ולנותני שירותים שונים ולבצע "הפרד ומשול". לדוגמא, לבחון מיהן היחידות שעובדות במקביל ומהן העובדות בטור, איזו יחידה המספקת שירות לאחרת ומה המטרה של כל יחידה במערכת יעדים הכוללת.

לאחר חלוקת החברה ליחידות רווח נפרדות, יש לספק מערכת יעדים ותהליכי עבודה משופרים במטרה ליעל את ביצועי הפעילות העסקית בארגון.

בכל מקרה כדאי לבצע העצמה של העובדים ה"חזקים" בארגון (מבחינת היכולת המקצועית) ולהגדיר להם תפקידים ניהוליים – "מנהלי ביניים". הגדרה זו ממריצה, מניעה אותם ויוצרת האצלת סמכויות ושיתוף פעולה בין היחידות השונות למנהל החיצוני, ממש הופכת את העובדים הללו ל"חיילים" של המנהל.

כחלק מהעצמת מנהלי הביניים שהוגדרו ושיתוף הפעולה בניהם, מחובתו של המנהל לדאוג לאינטרסים האישיים שלהם ולהעצים את כוחם בארגון. תגמולים אישיים על הצלחה ישפרו את שיתוף הפעולה. לעומת זאת, כחלק מהשינוי, כדאי לתפקד כארגון "רזה" ולפטר עובדים בעייתיים שיכולים לטרפד את הצלחת החברה, לרבות עובדים חסרי אמונה שמקטרים ומשפעים שלילית על שאר הצוות.

המנהל החיצוני חייב לעבוד בשקיפות מלאה מול הבעלים ולהציג להם בטווח של חודש עד חודשיים, תוכנית עבודה אופרטיבית ואיכותית לביצוע מיידי ואחת לשבוע לבצע פגישת הנהלה ולעדכן את הבעלים על ההתקדמות בתהליכי העבודה.

כחלק מהתוכנית יש להגדיר הגדרה מחודשת של מערכת התפקידים בארגון, לרבות תחומי אחריות ודיווחים, בניית נהלים ושיטות עבודה אפקטיביים.

בשלב הבא, יש לבצע פעילות הבראה וכניסה לתהליכי צמיחה, תוך הצמדות לתוכנית העבודה. כחלק מפעילות ההבראה נדרש : להיפגש עם הלקוחות המובילים (במידה ונפגעו) וליצור מחויבות אישית, להיפגש עם הספקים ולשפר את תנאי המחיר והתשלומים, להיפגש עם נציגי הבנקים, לבדוק את תנאי האשראי ולהבטיח את תמיכתם בעסק – הבנקים אוהבים לעבוד מול יועצים, להערכתם מנהל מקצועי הוא חלק חשוב במערכת האמון של הבנק עם החברה, במרכז הישראלי לשיווק ישנו רו"ח שתפקידו לנתח התנהלות הכספים ובניית תקציבים לחברות במשבר ולבצע מפגשי משוב אישיים עם העובדים בחברה במטרה לשמור על אנרגיות חיוביות ומוטיבציה.

המלצה חשובה ליזמים הצעירים. כאשר יוזמים עסק חדש עם שותפים, ברור וידוע לכולם לאן נכנסים ומהם המטרות המשותפות ולצערנו אין מיחסים זמן ומחשבה לבעיות צפויות בהמשך ולפרדות, ממש כמו זוגות שעומדים להינשא ולא חושבים על הגירושים. כאשר פותחים חברה יש תקציר מנהלים שבו נקבעים תנאי השותפות וההמלצה שלי להוסיף סעיף שנקרא "הסכם במבי". הסכם זה מאפשר לכל אחד מהצדדים להציע הצעה הוגנת של מחיר לרכוש או למכור את חלקו בחברה בסוכם מסוים. (המחיר המוצג הוא זהה גם ברכישה וגם במכירה ולכן הוא הוגן).

ויכוחים שוטפים בין הבעלים או בתוך ההנהלה וחוסר הסכמות בנושאים שאינם מאפשרים המשך פעילות סדירה של הארגון. לעיתים הויכוח נעשה לעיני העובדים.

המוטיבציה בחברה יורדת, העובדים נמצאים עם קורות חיים בחוץ ונוצר מצב "שיתוק" בפעילות הקיימת. העובדים אינם פרודוקטיביים ואין מי שיניע אותם.

המלחמות בין הבעלים או בתוך ההנהלה, יוצרים "מחנות" בין העובדים חוסר תקשורת וזרימת מידע לקוי.

קושי במציאת פתרון אופרטיבי למצוקה הקיימת, ההכנסות יורדות ומתקיימות להן בעיות פיננסיות, בעיקר מול הבנקים והספקים וצורכי אשראי גדלים.

לרוב ההתעוררות האמיתית של הבעלים והצורך העז שלהם בפתרון מתחיל כאשר הבנקים עוצרים את המשיכות או הבעלים אינם מוציאים משכורת (לעיתים גם נדרשים להכניס כסף מהבית חברה).

לסיכום

בכל בית ספר למנהל עסקים מלמדים שיזמים טובים מפנים את מקומם למנכ"ל שכיר ומקצועי מיד לאחר שהארגון מתפקד כגוף עסקי רווחי (לעיתים מדובר בכמה שנים), המנכ"ל מביא עמו רוח חדשה, ראיה קרה ועסקית ומונע חיכוכים עתידיים מול הבעלים. ניהול מקצועי של הארגון הוא הסוד הגדול להצלחה ולשגשוג. אני מאחל לכולם הצלחה.

הכותב : דרור כהן, מנכ"ל חברת המומחים המרכז הישראלי לשיווק, המתמקדת בהקמה, ניהול והדרכת מערכי מכירות בארגונים וחברות להגדלת המכירות  , ניתן לקבל מהחברה שירותי ניהול חיצוני של צוות המכירות – Outsourcing.