ניהול חברה משפחתית – כשהמשפחה והעסק נפגשים

ניהול חברה משפחתית – מהשיחות המורכבות לבניית מצוינות עסקית

ניהול חברה משפחתית – הכותב שמעון שמיר מומחה לטיפול בחברות משפחתיות, ליווי ארגוני וניהול חיצוני. מאמר זה המשך של סדרת מאמרים בנושא ניהול חברה משפחתית ואשמח לשתף אתכם במשהו שנגע בי חזק :

בהמשך למאמרים הקודמים, קיבלתי פניות מיזמים, יועצים ובעלי חברות משפחתיות שכתבו אלי הודעות אנושיות ולא עסקיות, חלקם מתוך כאב אישי עמוק, אחרים מתוך תסכול שצבר שנים, והיו גם כאלה שסיפרו על הצלחות מרשימות, שנולדו דווקא מתוך כאוס משפחתי לא קטן. אבל מתחת לכל הסיפורים, עלה אותו קול שקט, שמנהלי חברות משפחתיות מרגישים בפנים וכמעט לא מעזים לדבר עליהם בקול, והשתיקה הזו יקרה, היא עולה במשפחה, היא עולה בעסק.

לכן מאמר זה לא נכתב כדי "להסביר", הוא נכתב כדי לגעת. פחות תיאוריה, יותר מציאות. פחות "יהיה בסדר". יותר אומץ לעצור ולשאול:
"מה עושים עכשיו לפני שיהיה מאוחר מדי ?" אחרי עשרות שנים של ליווי עסקים משפחתיים, למדתי שההבדל בין חברה משפחתית מצליחה לזו שנקרעת מבפנים, אינו רק במזל  אלא בבחירות והחלטות אמיצות שעושים לפני שהמשבר מתפרץ.

האתגר שאף אחד לא מדבר עליו – "נטל האחריות הפוגעת בעסק"

בחברות משפחתיות יש תופעה שקוראים לה בספרות המקצועית "The Burden of Responsibility" – נטל האחריות הבלתי נראה. זה הרגע שבו בן או בת נכנסים לעסק המשפחתי לא מתוך תשוקה אמתית, אלא מתוך חובה, לחץ חברתי או ציפייה משפחתית. אף אחד לא אומר את זה בגלוי, אבל כולם יודעים: "אם אתה לא תמשיך, אבא יישבר". והתוצאה? בן שמנהל עסק שהוא לא באמת אוהב, והורה שמרגיש אשם על הלחץ שהפעיל. שניהם לכודים במעגל של ציפיות שלא נאמרו, והעסק משלם את המחיר הכי גבוה.

איך מתחילים בלי לפוצץ את המשפחה?

השיחה הזאת חייבת להתרחש מוקדם – לפני שהדור הצעיר נכנס לתפקיד. 3 השאלות שצריך לשאול:

1. "מה אתה באמת רוצה לעשות בחיים?"
2. "איפה אתה רואה את עצמך בעוד עשר שנים?"
3. "האם להיות חלק מהעסק המשפחתי זו באמת הבחירה שלך, או שזה מה שאתה חושב שאתה צריך לעשות?"

והחשוב מכל: אם התשובה היא "אני לא בטוח", זה לגיטימי לחלוטין. לפעמים האהבה הכי גדולה למשפחה היא לתת לילד ללכת ולמצוא את עצמו במקום אחר, ולחברה להתכונן לחלופה אחרת.

הכלי שמציל חברות משפחתיות: "חוקה משפחתית עסקית"

אחד הדברים שאני ממליץ עליהם בכל ליווי או ניהול חברה משפחתית – יצירת חוקה משפחתית – עסקית (Family Business Constitution). זה לא מסמך משפטי, אלא מסמך חי שכולם מסכימים עליו ושקובע את כללי המשחק לטווח הארוך. החוקה הזו כוללת, למשל:

• קריטריונים ברורים להצטרפות לעסק: מה הדרישות? ניסיון מקצועי קודם? השכלה? תקופת התמחות?
• מדיניות תגמול שקופה: איך מחשבים שכר? מה מקבלים בעלי משפחה לעומת עובדים חיצוניים?
• מנגנון פתרון סכסוכים: מי מכריע? איך מתנהלים כשיש חילוקי דעות?
• תהליך העברת מנהיגות: מתי? איך? מי מעורב בהחלטה?
• מדיניות יציאה: מה קורה אם בן משפחה רוצה לעזוב? איך מכבדים את הבחירה מבלי להרוס יחסים?

החוקה הזו לא נכתבת ביום אחד. זה תהליך של שיחות, בירורים, ולפעמים גם ויכוחים. אבל ברגע שיש חוקה כזו, רוב הקונפליקטים נפתרים לפני שהם מתפוצצים, כי יש מסגרת התייחסות ברורה.

כשהבן הצעיר הפתיע את כולם

לפני כשנתיים ליוויתי חברת ייצור משפחתית בת 40 שנה. האב, איש בן 68, היה עדיין בראש החברה, ושני בניו עבדו אתו – הבכור כמנהל תפעול, והצעיר כמנהל מכירות. ההנחה הייתה ברורה: הבכור יקבל את שרביט המנהיגות. זה "טבעי", כך אמרו. כשהתחלנו לעבוד על תהליך ההעברה, התברר משהו אחר: הבכור לא באמת רצה להיות מנכ"ל. הוא אהב את העבודה התפעולית, את הידיים בשטח, אבל לא את הניהול האסטרטגי והמשא ומתן עם לקוחות גדולים.

הבן הצעיר, לעומת זאת, הראה מנהיגות טבעית, חשיבה אסטרטגית, ויכולת לקחת החלטות קשות. זה היה רגע מכריע, האב היה צריך לשבור מערכת הנחות של 20 שנים. השיחה הייתה קשה. היו דמעות, פחדים, ורגשות פצועים. אבל ברגע שהעלינו הכל על השולחן, בפתיחות ובכנות, הכול השתנה. הבכור הרגיש משוחרר וקיבל את הלגיטימציה להיות מצוין במקום שבו הוא באמת חזק. הצעיר קיבל את האמון להוביל והרגיש מוערך. סוף סוף האב הרגיש שהוא עושה את הדבר הנכון לעסק והפסיק לשאת על עצמו "תסריט" של 20 שנים שלא באמת התאים למציאות.

היום, שנתיים אחרי, החברה צומחת, השניים עובדים בהרמוניה, והאב נהנה מפרישה חלקית תוך שהוא יודע שהעסק בידיים טובות. התובנה מהסיפור, שלפעמים המסורת המשפחתית והרגישות צריכות לפנות מקום לאמת.

איך פועלים כשיש יותר מדי משפחה בעסק?

זה אתגר אמתי – חברות שבהן כל הילדים, בני הדודים, ואפילו חמים וחמות עובדים בעסק. איך שומרים על מקצועיות כשיש עשרה בני משפחה בחברה? הכלל שעובד הכי טוב "הפרדה בין בעלות לבין תפקוד". לא כל בעל מניות חייב לעבוד בחברה, ולא כל מי שעובד בחברה חייב להיות בעל מניות. אפשר להיות שותף בעסק ולקבל דיבידנדים מבלי להיות מעורב בניהול השוטף ולהפך.

אז איך מתרגמים את זה למציאות:

• פורום בעלים – מפגש רבעוני של כל בעלי המניות, שבו מדווחים על מצב העסק, מחלקים רווחים, ומקבלים החלטות אסטרטגיות.
• הנהלה מקצועית – רק מי שבאמת מתאים לתפקיד עובד בחברה, בלי קשר למעמד משפחתי.
• גישה שקופה לכסף – כולם יודעים מי מקבל כמה ולמה.

ובמקרים רבים, מקבלים גם החלטות להביא מנהל חיצוני ב Outsourcing. מנהל חיצוני לחברה משפחתית מביא אתו יתרון קריטי: אובייקטיביות נקייה מרגש. הוא אינו חלק מההיסטוריה המשפחתית, אינו מחויב לדינמיקה התנהגותית ישנות ויכול לקבל החלטות ענייניות שמבוססות על טובת העסק – לא על יחסים, תפקידים או ותק משפחתי. מנהל חיצוני מייצר :

• הפרדה ברורה בין משפחה לניהול
• שיח מקצועי במקום שיח רגשי
• תהליכי עבודה, סמכויות וגבולות ברורים
• יכולת לקבל לקבל החלטות קשות בלי "לעגל פינות"

לעיתים דווקא מי שלא שייך למשפחה הוא זה שמאפשר לה להישאר כזו.

לסיכום ניהול חברה משפחתית – מה הופך אותה למצוינת?

אחרי שנים של עבודה עם עשרות עסקים וחברות משפחתיות, הגעתי למסקנה פשוטה: החברות המשפחתיות המצליחות ביותר הן אלו שמצליחות לשלב בין האהבה לבין המקצועיות ולא במחיר של האחת על חשבון השנייה. חברות משפחתיות מצליחות יודעות לנהל את הרגש, להגדיר גבולות, לדבר על הקשה, ולקבל החלטות עסקיות גם כשזה לא נוח רגשית.

אם יש לכם חברה משפחתית, או אם אתם שוקלים להיכנס לעסק המשפחתי, או להכניס משפחה לעסק שלכם, תזכרו את זה: המשפחה יכולה להיות הנכס הכי גדול של העסק – אבל רק אם תדעו לנהל אותה נכון.

מה קורה בעסק המשפחתי שלכם ? איזו שיחה קשה אתם נמנעים ממנה כבר זמן רב מדי ? אשמח שתשאירו פרטים (בתחתית הדף) כדי לשמוע מה קורה אצלכם וכיצד ניתן לשפר את ההתנהלות הארגונים בחברתכם.

הכותב – שמעון שמיר, מנהל בכיר בחברת המומחים המרכז הישראלי לשיווק, מומחה בליווי וניהול חיצוני של חברות משפחתיות וחבר הנהלה בלשכת היועצים העסקיים והניהוליים בישראל.

קצת על המרכז הישראלי לשיווק – חברת מומחים בליווי ארגונים וחברות לשיפור תהליכי עבודה ותוצאות עסקיות, מנהלים פעילות ניהול חיצוני של מערכי מכירות, חברות ובעיקר משפחתיות וניהול ארגוני.