יחד עם זאת, ההצלחה בשווקי העולם אינה מובטחת. זאת גם אם בידי החברה טכנולוגיה, מוצר או שירות העונים על צורך ברור בקהל המטרה ואפילו אם בידיה יתרון תחרותי מובהק. הבעיה העיקרית הנה כיצד נעניין, נמכור ונשרת את כל אחד מהלקוחות הפוטנציאלים הללו שאנו רואים בדמיוננו?

כמומחה בתחום ייעוץ שיווקי בפיתוח שווקים בחו"ל וניהול ערוצי הפצה, אציג לכם את הדילמות, הפתרונות והטיפים בדרך שלכם לכניסה לחו"ל, נושאים עליהם יש לשים את הדעת לפני שיוצאים להרפתקת השיווק הבינלאומי, תכנון והכנה מקדימה הנם מפתח להצלחה ובאים לידי ביטוי במכירות מחד ובהקטנת העלויות מאידך.

שם המשחק: ערוצי שיווק – הדרך (שרשרת האספקה והערך) אותה יעבור המוצר מהיצרן ועד לצרכן הסופי. דרך זו מורכבת ממספר חברות המשתפות פעולה יחדיו בכדי שבסופו של דבר המוצר (או השירות) יגיעו ללקוח הסופי ויובילו לשביעות רצונו. השימוש בערוצי השיווק מאפשר לחברה, במגבלות משאביה, לכסות ולנהל שוק רחב ומספר לקוחות רב מזה אילו הייתה מטפלת בכל לקוח בעצמה. חשוב לזכור כי לחברה ישראלית נחיתות רבה בגישתה לשוקי חו"ל. המרחק, השפה, התרבות, הכרת הלקוח וצרכיו כל אלו אינם ברורים דיים ליצרן הישראלי. על כן, על היצרן מוטלת האחריות לדאוג שערוצי השיווק יספקו את הערך המוסף הנדרש בכדי לספק את צרכיו של הלקוח הסופי. ערוצי השיווק יכולים לספק ערך מוסף בממדים רבים כגון: אשראי, מלאי, קידום, התאמת המוצר, אינטגרציה, הדרכה, הובלה ועוד.

ערוצי שיווק כחלק מתוכנית שיווק כוללת

החלטות בנוגע לערוצי השיווק אינם דבר העומד בפני עצמו ואין בהן די בכדי להצליח בשיווק, אלא הנן חלק ממכלול ההחלטות האסטרטגיות השיווקיות שעל החברה לקבל כחלק מייעוץ שיווקי להיכנס לערוצי שיווק בינלאומיים. מחקר שוק מקדים והכנת תכנית שיווק אסטרטגית הנם הכרחיים בכדי לקבל החלטות מבוססות בנוגע למבנה ולסוג ערוץ השיווק אותו מתכוונים להקים.

ערוץ השיווק הנו אחד מהמרכיבים הכלולים בתמהיל השיווק והנו פועל יוצא מההחלטה לאילו שווקי מטרה (מדינות או ענפים) החברה פונה, כמו גם מושפע ישירות מהמיצוב אליו החברה שואפת. חשוב להבין כי לערוצי השיווק השפעה ישירה על אסטרטגיית השיווק כולה ועל שאר מרכיבי התמהיל. בהמחרה לדוגמא, יש לקחת בחשבון מרווחים מספיקים עבור כל השחקנים המרכיבים את ערוץ השיווק כך שלכל חבר בערוץ תהיה כדאיות בשיתוף הפעולה.

תכנון מבנה ערוצי השיווק נעשה יחד עם קביעת שאר ממדי האסטרטגיה השיווקית, ובעת קבלת החלטות יש לקחת בחשבון גם את הנקודות הבאות:

• מהם ערוצי השיווק הדומיננטיים באספקת מענה לצורך הלקוחות כיום ?
• באילו ערוצי שיווק משתמשים המתחרים ? האם גם הארגון יוכל להשתמש בהם ?
• האם ניתן למצוא או ליצור ערוצי שיווק "לא מנוצלים" היכולים לתת יתרון תחרותי ?
• כמה שכבות קיימות בערוצי השיווק ומיהן החברות (שחקני השוק) המרכיבות את הערוץ?
• איזה ערך מוסיפים ערוצי השיווק למוצר בכל שלב, והאם זה מתאים להצעה השיווקית שלנו?

קיימים מספר רב של מודלים אפשריים למבנה ערוצי השיווק. אלו יכולים להכיל רובד אחד, שני רבדים, להיות בעלי כיסוי מוגבל או בעלי כיסוי רחב ולכלול בתוכם מגוון רחב של שותפים. חשוב לדעת כי במדינות שונות קיימים הבדלים מהותיים בין מבנה ערוצי השיווק. בדרך כלל ערוצי השיווק יהיו דומים בין מדינות עם תרבות דומה ובענפים דומים, אך שוני גדול יהיה קיים בין סקטורים ופלחי שוק שונים, כמו גם ובמיוחד בין מדינות שונות. לדוגמא אירופה שונה מאוד מיפן במבנה ערוצי השיווק. בעוד שביפן קיימת שרשרת ארוכה של מתווכים הרי באירופה הערוצים יכולים להיות שטוחים למדי וחברות רבות נוהגות לייבא ישירות מוצרים מספקים הנמצאים בחו"ל.

חשוב להכיר את הסוגים השונים (טיפולוגיה) של שחקני השוק הנמצאים בערוץ השיווק, את תפקידיהם (הערך שהם מוסיפים למוצר) ואת ציפיותיהם לגבי המוצרים השונים, דבר המקל הן על שלבי החדירה לשוק כמו גם בהמשך. לשחקני השוק המקומיים שמות ומונחים שונים בשפת המקום וחשוב להכירם כגון – Distributor, Retailer, VAR, ISV, Wholesaler, Dealer ועוד.

בחירת ערוץ השיווק חשובה מאין כמוה להצלחת החברה ומהווה נכס ראשון במעלה. מטרתה של החברה להביא להתאמת הערוץ למטרותיה השיווקיות תוך יציבות גבוהה ופיתוח מערכת יחסים שמשמעותה גידול במכירות. בשל הקשיים הייחודים העומדים בפני החברה בתחילת דרכה במהלך שלב החדירה לשוק (חוסר בשם מותג, הצעה שיווקית דלה), החברה עשויה למצוא עצמה פועלת עם ערוץ שיווק מסוג אחד ואילו בשלב הגידול נזקקת לערוצים אחרים.

חובה על מנהלי החברה לתכנן בזהירות את מבנה ערוצי השיווק תוך בחינה אסטרטגית רחבה של צורכי החברה כיום ובעתיד. שלא כמו בנוגע למרכיבים אחרים בתמהיל השיווק, הכנסת שינויים בערוצי השיווק קשים ומתרחשים בטווח זמן ארוך במיוחד. על כן, החלטה לא שקולה בנוגע למבנה ערוצי השיווק עשויה לא רק לגרום להפסדים משמעותיים אלא אף למנוע יכולת החברה לצמוח ולהתפתח.

החלטנו על מבנה ערוצים – אפשר להתחיל למכור ?

כפי שכבר הוזכר למעלה ההחלטות על מבנה ערוצי השיווק צריכות להיות מתואמות עם שאר מרכיבי תמהיל השיווק. ועל כן לפני שאפשר להרים את הטלפון ולמכור ישנם כמה דברים נוספים שיש להכין לפני כן ולבדוק:

• האם המוצר מותאם לשוק המטרה ? שפה ? צבעים ? לוגו ? אריזה ? תקנים ? שם ?
• האם המחיר, ההנחות לחברי הערוץ ותנאי התשלום נקבעו ?
• האם קיימים כלי קידום מתאימים (כגון ברושורים, קטלוגים, תמונות, אתר אינטרנט) ?
• האם קיים בידנו חוזה התקשרות המכיל את כל הסעיפים הנדרשים ?

חשוב לדעת כי יש להכין כלי קידום ומכירה הן עבור שחקן שוק והן עבור לקוחותיו. ייתכן כי מפיץ שהנו יבואן ישמח לקרוא פרוספקט באנגלית אך סביר להניח כי לקוחותיו ירצו אותו בשפת המקום. כלל זהב הוא – הקלו ככל האפשר על שלב החדירה לשוק ועל שחקן הערוץ לשתף פעולה. ההשקעה בשלב זה נמוכה יחסית ומשתלמת מאוד – כי בלעדיה הסיכוי לחדור לשוק יורד פלאים.

הדבר הבא הוא לבצע מיפוי שוק פרטני – להכין רשימה של שחקני שוק פוטנציאלים אליהם אנו מעוניינים לפנות. לשם כך יש תחילה להגדיר פרופיל "אידיאלי" מתאים ולבצע חיפוש במאגרי מידע מסוגים שונים. ניתן להיעזר באינטרנט, בלשכות מסחר, במכון הייצוא, שגרירויות, קטלוגים של תערוכות, מגזינים מקצועיים ועוד.

לאחר איתור החברות, אותן היינו רוצים לגייס עבור ערוץ השיווק שלנו, עלינו לזהות מיהם האנשים המקבלים החלטות בארגון. איתור גורמי ההחלטה בחברות אלו (DMU) הנה פעולה חשובה מאין כמותה להצלחת הפנייה, אינה פשוטה ודורשת ניסיון ומומחיות. מומלץ להכין מאגר נתונים עם פרטים בסיסיים (מחזור מכירות, גודל, התמחות, ספקים אחרים וכו') על שחקני השוק אליהם פונים בכדי לאפשר שיפור תהליך הפנייה וניתוחו לאחר מכן, כמו גם עבור פניות חוזרות בעתיד.

הגישה לשוק – ועכשיו תכלס !

אידיאלית, הגישה לשחקני השוק צריכה להיעשות על ידי אדם המכיר את שוק המטרה הספציפי אליו פונים ודובר את שפתו. יחד עם זאת לעיתים קרובות החברה לא תצליח לגייס בדיוק אדם כזה שיכיר את כל מדינות היעד ו/או את שוק המטרה וכמובן ידבר את כל השפות הנדרשות. לחילופין, החברה לא תוכל להעסיק בתחילה אלא מספר מועט של אנשים (לעיתים אדם אחד בלבד) בתפקיד זה. על כן במיוחד בשלב החדירה לשוק על החברה להתעקש בעת תהליך הגיוס על אדם בעל ניסיון מעשי בפעילות שכזו בחו"ל.

תהליך הפנייה יכלול יצירת קשר ראשוני להצגת העניין, שליחת חומר מפורט מעט יותר ומספר שיחות מעקב. הפנייה תעשה במקביל למספר שחקני שוק, כך שיהיה סיכוי סביר להישאר עם מספר מספק של שחקני שוק בסוף התהליך. לאחר יצירת עניין מספק אצל שחקני השוק תיקבע נסיעה לפגישות ומצגות. גם כאן נדרשת מומחיות ספציפית וניסיון כזה בחו"ל.

חשוב להדגיש – ניסיון במכירות בישראל אינו דומה כלל לתהליך מכירה לערוצי שיווק בחו"ל ונדרשת היכרות עם כללי המשחק העסקיים, התרבות, השפה ועוד. נסיעה כזו תכלול מספר פגישות עם שחקני השוק ומטרתה תהיה היכרות ראשונית ומצגות הדדיות. להשמיע, אך במיוחד ובעיקר לשמוע וללמוד על השוק, השחקנים והצרכים. אין לצפות לכל הסכם או הזמנה במהלך נסיעה ראשונית זו.

חזרה בישראל יש ללוות את שחקני השוק בתהליך ההחלטה הפנימי שלהם. אלו יתחבטו האם לצרף את המוצר שלכם לסל המוצרים שלהם. כאן חשוב להבין כי גם לשחקני הערוץ צרכים משלהם שאינם תמיד תואמים לחלוטין את צורכי לקוחותיהם אלא נשזרים בהם. שחקני ערוצי שיווק יהיו מעוניינים לדעת בין היתר גם:

• האם למותג של החברה ערך בעיני לקוחותיהם ?
• האם לחברה קו מוצרים שלם אן שמא מספר מוצרים בודדים ?
• כיצד משתלב המוצר בקווי מוצרים אחרים אותם הם מוכרים ?
• אילו שירותי תמיכה טכנית ושיווקית היצרן מסוגל ומעוניין לספק ?
• מהו המרווח הכספי לו הם יהיו זכאים ?
• באילו תנאים מסחריים עליהם לעמוד ?

ראשית חשוב ללמוד משחקן הערוץ הפוטנציאלי מהן השאלות החשובות ביותר המעניינות אותו. יש לספק מענה ברור וחד משמעי לכל השאלות הללו ולהעביר לעיון מספיק זמן מראש את חוזה ההתקשרות. על חוזה שכזה להכיל בדר"כ את כל הפרמטרים העסקיים והחוקיים של שני הצדדים בצורה הוגנת. אומנם עדיף שלא לנהל מגוון רחב מידי של חוזים שונים אך יש לדאוג לגמישות בחוזה ובתנאיו. יצרנים רבים עוברים את משוכת המכירה בהצלחה אך נכשלים במו"מ על החוזה תוך ניסיון של כפיית חוזה סטנדרטי שמגן בעיקר על היצרן. חוזה המטפל בזכויות שני הצדדים יועיל בצורה ניכרת לפיתוח מערכת יחסים מוצלחת. על החוזה להתייחס במיוחד לדרך לפתרון מחלוקות ולשלב סיום ההתקשרות. בהקשר זה חשוב להכיר את החוקים החלים באותה מדינה בנוגע לערוצי שיווק ולהתאימו אליהם.

המשא והמתן המתרחש לאורך כל המכירה הראשונית דרך חתימת החוזה, הנו תהליך מורכב הדורש הבנה לצורכי הצד השני, רגישות להבדלים התרבותיים והיכרות הסביבה העסקית בכל הנוגע לערוצי השיווק. נושא זה רחב מכדי להכילו כאן, אך יש לדעת כי משא ומתן עם שחקני שוק יכול להימשך גם חודשים ארוכים. חתימת חוזה הפצה והזמנה ראשונית הנה בהחלט סיבה למסיבה.

ניהול ערוצי השיווק – מה, לא גמרנו את העבודה ?

שלב חתימת חוזה ההפצה הנו למעשה רק ההתחלה ומכאן מתחילה העבודה הקשה. ניהול ערוצי השיווק הנו תחום מקצועי מורכב, עולם שלם בפני עצמו. גם מבנה אופטימאלי של ערוצי שיווק לא יביא בהכרח למכירות אם ערוץ השיווק לא ינוהל בדרך הנכונה. ניהול ערוצי השיווק משמעותו בראש ובראשונה להניע את חברי הערוץ לשתף פעולה. לשם כך אחד התנאים המוקדמים הנו תקשורת פתוחה ויצירת יחסי אמון ומחויבות בין חברי הערוץ. חשוב לפתח יחסים טובים בין החברות המבוססות לא רק על יחסים אישיים בין מנהל המכירות למנהל אחד בחברה הרוכשת. אומנם שם מוקד היחסים אבל שביעות הרצון הכוללת של שחקן הערוץ תושפע מגורמים רבים ושונים במערכת היחסים כולה.

על המנהל העוסק בהנעת הערוצים להשתמש במגוון שיטות, שונות ומשונות, להנעת הערוץ כך שזה יהיה אקטיבי בכל הקשור לקידום המוצר של החברה. לשחקן השוק מוצרים רבים ושונים ועלול להזניח כמה מהם גם אם יש להם ביקוש מהשוק.

תפקידו של מנהל ערוצי השיווק הנו לשמש כמנהיג הערוץ, לעודד את שחקן השוק לקדם את המוצר על ידי – הדרכות פנימיות, מצגות בפני לקוחות, מבצעים, פרסומת, שיווק ישיר וכל כלי אחד המוגדר בתוכנית השיווק האסטרטגית. אין להניח כי שחקן השוק יעשה הכל בעצמו – ההפך הוא הנכון.

לעניין זה – ככל שערוץ השיווק ארוך יותר, מטלה זו מסובכת יותר. חברות רבות שנעזרו בשותף אסטרטגי וקיוו כי כל בעיית השיווק פתורה – נתבדו וגילו כי המרחק מהשוק ומורכבות ערוצי השיווק של השותף האסטרטגי רק מקשים על מלאכת ניהול השיווק הבינלאומי.

מכיוון שסביר להניח כי החברה תשתמש במספר ערוצי שיווק (ומומלץ לא לשים את כל הביצים בסל אחד) הרי זו עבודה במשרה מלאה. מנהל הערוצים ימצא עצמו במהרה עסוק במגוון שלם של בעיות (או הזדמנויות) כגון: קונפליקט בין ערוצים, מלחמות מחירים, גניבת לקוחות, חוסר שביעות רצון מאיכות השירות, הזדמנויות לעסקאות שונות ועוד. גם בנושא זה חשוב להכיר את מגבלות השוק והחוק (תיאום מחירים לדוגמא) ולזכור כי יש להגיע לאופטימום ושמירת איזון בין סיכון ותשואה. אופטימום שכזה יאפשר צמיחת המכירות והגדלת נתח השוק.

ערוצי שיווק מנוהלים היטב הנם יתרון תחרותי מהמעלה הראשונה עבור החברה ויאפשרו בעתיד הוספת מוצרים נוספים והזנתם אל תוך הערוץ ללא העלות הכרוכה בהקמתו. קיימות דוגמאות רבות לחברות המשתמשות שנים רבות באותם ערוצי שיווק ומכירותיהם גדלו מעבר לשאיפות המקוריות של מקימי החברה.

ארגון ותקציב – מה וכמה זה עולה לנו ?

לתהליך שתואר למעלה נדרש כוח אדם מתאים, מיומן ומתוגמל בכדי שיביא לתוצאות משמעותיות. מנהל מכירות, מנהל שיווק, תמיכה טכנית ואדמיניסטרטיבית הנם כולם מרכיבים חשובים. על כן בניית תוכנית פעילות שיווקית עם אבני דרך ברורות, מטרות ולוח זמנים הגיוני הנה מחויבת המציאות. תוכנית שכזו תשפיע למעשה על תחזית המכירות ותזמונן ועליה להיות חלק מתוכנית השיווק האסטרטגית של החברה. חשוב לדעת כי זמני חדירה לשוק נמדדים בחודשים ולעיתים אף ביותר משנה, כתלות במאפייני השוק והמוצר, כוח המכירה והתקציב כמו גם בהיכרות מוקדמת עם השוק.

תקציב ברור ומשמעותי הנו הכרחי להצלחת פעילויות אלו. שכר, הוצאות משרדיות, חומר שיווקי, תערוכות, דוגמיות, עמלות ונסיעות לחו"ל הם רק כמה מסעיפיו. חברות רבות נכשלות בשלב החדירה לשוק בגלל חוסר במסה קריטית הנובעת מחוסר תקציב מספק.

שלב זה דורש תכנון, כלים מתאימים, התמדה, נחישות אך כמובן יכולת השקעה כספית גדולה. לצפות שהשקעה של כמה אלפי דולרים בודדים תביא למכירות של מיליוני דולרים אינה הגיונית בלשון המעטה.

סיכום – אז מה היה לנו שם ?

נסכם בקצרה את גורמי ההצלחה הקריטיים בבניית ערוצי שיווק בחו"ל:

• הכר היטב את שוק המטרה ואת צורכי הלקוח.
• נתח את ערוצי השיווק הקיימים ואת תפקידי השחקנים המרכיבים אותם.
• בחר מודל ערוצי שיווק בהתאם לאסטרטגיית השיווק של החברה.
• התאם את התמהיל השיווק והכן את כל התנאים המקדימים לפני פנייה לשוק.
• פנה לשוק בצורה מתודית ושיטתית. איכות התהליך חשובה אך גם כמות הפניות.
• בנה יחסים עם תועלת לשני הצדדים – כאלו שימשכו זמן רב.
• זכור כי ערוצי שיווק דורשים ניהול מתמשך – הנהג את הערוץ!
• בנה ארגון מתאים, קבע תוכנית פעילות ישימה והכן תקציב מתאים;
• העזר במשאבי אנוש מיומנים ובעלי ניסיון.

העזרו בסבלנות – בהצלחה !

הכותב, מוטי בלאו (MBA), מנכ"ל חברת פרוקסי מרקטינג סולושינס בע"מ, עוסק בשיווק ובפיתוח עסקי בינלאומי ומתמחה באסטרטגיה שיווקית ובערוצי שיווק בינלאומיים. חבר מלא, MCIM, במכון להסמכה שיווקית בבריטניה.

הפוסט ניהול ערוצי שיווק בינלאומיים הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

חדירה מוצלחת לשווקים בחו"ל מהווה אתגר משמעותי אך גם הזדמנות עצומה עבור חברות המחפשות להתרחב ולגוון את פעילותן העסקית. התהליך דורש תכנון מקיף, הבנה עמוקה של השוק המקומי, והתאמת האסטרטגיות העסקיות והתקשורתיות לתנאים הייחודיים של כל מדינה. חברות רבות נעזרות בשירותי יועץ שיווק בינלאומי  כדי להתחיל תהליכי חדירה לשווקים השונים. במאמר זה מתאר את השלבים המרכזיים לחדירה מוצלחת לשווקים בינלאומיים, תוך התמקדות בגורמים קריטיים כמו מחקר שוק, התאמת המוצר, בניית קשרים מקומיים ושימוש באסטרטגיות שיווק מותאמות.

מחקרי שוק

זיהוי הזדמנויות וניתוח תחרות

השלב הראשון בכל תהליך חדירה לשוק חדש הוא מחקר שוק יסודי. מחקר זה כולל זיהוי הזדמנויות עסקיות, ניתוח הסביבה הכלכלית והפוליטית, הבנה של התרבות המקומית והעדפות הצרכנים. חשוב לבצע ניתוח SWOT (חוזקות, חולשות, הזדמנויות ואיומים) כדי להעריך את הכדאיות של הכניסה לשוק המסוים ולהכין אסטרטגיה מותאמת. מומחי יעוץ שיווק בינלאומי נעזרים בנציגויות של לשכות המסחר הקשורות לנציגויות במדינות השונות, כדי להכיר שווקים ספציפיים.

מחקר תחרותי

חלק בלתי נפרד ממחקר השוק הוא ניתוח התחרות. חשוב להבין מי הם המתחרים המקומיים והבינלאומיים, מהן החוזקות והחולשות שלהם, ואיך המוצר או השירות של החברה יכול להתבלט ולהציע ערך מוסף ייחודי לצרכנים המקומיים.

התאמת המוצר והשירות

התאמה תרבותית

אחד האתגרים הגדולים בחדירה לשוק חדש הוא התאמה תרבותית של המוצר או השירות. חברות צריכות להבין את התרבות המקומית ולהתאים את המוצר להעדפות הצרכנים המקומיים. זה יכול לכלול שינויים בעיצוב, בטעמים, באריזות ואפילו במודל העסקי. שיתוף פעולה עם גורמים מקומיים יכולים לסייע בהבנת התנהגות הצרכנים באותו השוק.

רגולציה ומדיניות

יש להבין ולהתאים את המוצר או השירות לרגולציה המקומית ולדרישות המדיניות. חברות חייבות לוודא שהן עומדות בכל התקנות המקומיות, כולל תקנים טכניים, דרישות בטיחות ותקנות סחר. הכנה מוקדמת ותכנון יסודי יכולים למנוע בעיות רגולטוריות ולסייע בהשגת אישורים במהירות.

בניית קשרים מקומיים

שותפויות אסטרטגיות

כדי לחדור לשוק חדש בהצלחה, חשוב לבנות קשרים ושותפויות עם שחקנים מקומיים. שותפויות אלו יכולות לכלול ספקים, מפיצים, חברות מקומיות וגורמים רגולטוריים. קשרים אלו מסייעים בהבנת השוק המקומי, בהתמודדות עם אתגרים לוגיסטיים ובבניית אמון עם הצרכנים.

רשתות חברתיות וקשרים עסקיים

השתתפות ברשתות חברתיות מקומיות ובאירועים עסקיים מסייעת לחברות להרחיב את הרשת העסקית שלהן, לבנות מוניטין ולהתחבר לקהלים חדשים. אירועים אלו מאפשרים גם להכיר את התרבות העסקית המקומית וללמוד ממנה.

אסטרטגיות שיווק מותאמות

פרסום ושיווק דיגיטלי

פרסום דיגיטלי הוא כלי חשוב לחדירה לשווקים חדשים. חברות צריכות להתאים את המסרים השיווקיים שלהן לקהל המקומי ולהשתמש בפלטפורמות הדיגיטליות הפופולריות באותו אזור. פרסום במנועי חיפוש, במדיה החברתית ובאתרים מקומיים יכול לסייע בהגעה לקהלים רחבים ולהגברת המודעות למותג.

תכנים שיווקיים מותאמים

חברות צריכות ליצור תכנים שיווקיים המתאימים לתרבות ולערכים המקומיים. תכנים אלו יכולים לכלול פרסומות, פוסטים במדיה החברתית, בלוגים וסרטונים. חשוב שהתכנים ירגישו אותנטיים ויכבדו את התרבות המקומית.

קמפיינים מקומיים

קמפיינים שיווקיים מקומיים יכולים לכלול מבצעים, תחרויות ופעילויות לקידום מכירות. קמפיינים אלו מסייעים ביצירת חיבור עם הצרכנים המקומיים ובבניית נאמנות למותג.

דוגמאות מוצלחות

מקרה מבחן: חברת אפל

אפל היא דוגמה לחברה שהצליחה לחדור לשווקים רבים ברחבי העולם בזכות התאמה תרבותית ורגולטורית של מוצריה, פרסום דיגיטלי מותאם ויצירת קשרים מקומיים חזקים. אפל הבינה את הצרכים וההעדפות של הצרכנים המקומיים והתאימה את מוצריה בהתאם, דבר שהוביל להצלחה גלובלית.

מקרה מבחן: סטארבקס

סטארבקס היא דוגמה נוספת לחברה שהצליחה לחדור לשווקים זרים בזכות התאמת חוויית הלקוח שלה לתרבות המקומית. החברה פתחה סניפים בעיצוב מקומי, הוסיפה תפריטים מותאמים והשתתפה בקמפיינים שיווקיים ייחודיים לכל שוק.

סיכום

חדירה מוצלחת לשווקים בחו"ל דורשת תכנון מקיף, מחקר שוק יסודי והתאמה תרבותית של המוצר או השירות. באמצעות בניית קשרים מקומיים ושימוש באסטרטגיות שיווק מותאמות, חברות יכולות להצליח בשווקים חדשים ולהרחיב את פעילותן הגלובלית. מומלץ להיעזר באיש/ת מקצוע יועץ שיווק בינלאומי בעל ניסיון בחדירה לשווקים ספציפיים בעולם, כדי שיקדם עבורכם את הפעילות השיווקית בצורה המקצועית, הקצרה וטובה ביותר עבורכם.

הצלחה לכולם.

הפוסט חדירה מוצלחת לשווקים בחו"ל הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

רטרוספקטיבה בועתית – כבר דובר רבות על הסיבות לצמיחת בועת ההיי-טק, על החלומות הגדולים שנטוו, על השיטה ועל המכה ובעיקר על הסיבות (הרבות) לנפילה, מה כבר ניתן להוסיף שלא נאמר. אך בכל זאת נדמה שדווקא נושא חשוב אחד, אפילו קריטי, הצליח לחמוק מדין וחשבון נוקב – השיווק. קביעה זו תגרום לוודאי הרמת גבה אצל אי אלו דמויות בתעשייה – מה השיווק קשור הרי עוד לא סיימנו את הפיתוח? אבל כאן, אולי, טמונה בדיוק הבעיה – לקות תפיסתית לגבי מהו שיווק בכלל, שלא לומר מומחיות בתחום, הנה בלבו של כל תחום, כמעט, הקשור לאי הצלחתו של המיזם.

עם זאת, מטרתו של מאמר זה אינה דווקא ביצירת חידוש בתחום 'ביקורת ההיי-טק שלאחר המעשה' (תמיד קל להיות חכם לאחר מעשה) אלא בזיהוי בעיות יסוד שהבנתן יכולה לסייע למיזמים קיימים וחדשים ולשפר את סיכויי הצלחתם. נתמקד במספר בעיות עקרוניות בתחום ה רטרוספקטיבה בועתית שהתגלו בעקבות עשרות רבות של פגישות עם דמויות מפתח בתעשיית ההיי-טק הישראלית (מחברות סטארט אפ בשלבי חיים שונים). בכדי להיות הוגנים עם הקוראים (וגם עם הכותב) חשוב להדגיש שראיית העולם המוצגת כאן הובעה פעמים רבות באוזניהם של רבים וטובים מהעוסקים במלאכה, אך לצערנו נפלה אל מול חומת התנגדות לא קטנה שבבסיסה אופטימיות יתר. ננסה לאפיין כל אחת מהטעויות השיווקיות הקריטיות, נתאר כמה מהסימפטומים השכיחים שלהן והדרך העקרונית לפתרונן.

ניתן לחלק את הטעויות הקריטיות כשייכות לשלוש קטגוריות שיווקיות עיקריות: 1) ניתוח השוק והתעשייה, 2) תכנון שיווקי אסטרטגי ו- 3) תפעול שיווקי. לרבות מהטעויות השיווקיות סימפטומים דומים או אף זהים אבל שורשן מורכב ודורש הבנה אינטגרטיבית של תהליך השיווק כולו ובפועל יש לנתח כל מקרה לגופו בצורה מעמיקה ולא לחפש פתרון של 'זבנג וגמרנו' על כן — כאן נסביר אודות רטרוספקטיבה בועתית ונציע בעיקר קצה חוט ראשוני.

התעלמות מצורכי השוק

אחת הטעויות השיווקיות הקריטיות ביותר (וגם הנפוצות ביותר) הנה פיתוח מוצר (או טכנולוגיה) ללא כל קשר לצורכי הלקוח או לקיומו של שוק עבור המוצר או הטכנולוגיה. טעות זו מתאפיינת על ידי קשיים בגיוס (המשקיעים בדר"כ קשובים יותר לשוק) או בשלבים מאוחרים הרבה יותר (ובעלות גבוהה הרבה יותר) כאשר נתקלים בקשיי חדירה לשוק. טעות זו נובעת בעיקר בגלל אמונתו הרבה של היזם (התאהבות) ברעיון הייחודי שצץ במוחו או לחילופין בזכות ידע טכנולוגי מעמיק שרכש בתחום מסוים ומחפש ב"כוח" קיצורי דרך לממש ידע זה. חוסר ידע והבנה בתהליך שיווק בסיסי למעשה לא מאפשר ליזם לאתר את הכשל השיווקי. הדרך לפתרון הבעיה – ביצוע מחקר שוק אפילו בקנה מידה קטן בכדי לקלוט תגובה כלשהי מהשוק ולהמשיך בהתאם. אין כל הצדקה לקיומו של מיזם המפתח מוצר, טכנולוגיה או שירות שאינו עונה על צורך ברור בשוק ואינו בעל תועלות ברורות ללקוחות.

שמירת הרעיון בסוד

תופעה מעניינת וכמעט ייחודית לחברות סטארט אפ ישראליות. אף אחד למעט מספר עובדי מפתח במיזם לא חשופים לרעיון או למוצר הסופי המפותח. אכן ישנה חשיבות לשמור על הנכסים האינטלקטואליים של החברה אך יש להפריד בין הרעיון העסקי (המוצר והערך שלו כלפי הלקוח) ובין הפטנטים, הטכנולוגיה והשיטות באמצעותן יפותח המוצר. שמירה פנטית זו על הרעיון מונעת למעשה את היכולת לזהות תגובות שוק (חיוביות או שליליות) למוצר המפותח. חשוב להבין כי יתרון תחרותי המבוסס על רעיון בלבד אינו מספק ויתרון שכזה יכול להימחק בזמן קצר ביותר על ידי חברות מתחרות בעלות יתרון אחר (לדוגמא כוח פיתוח או ערוצי שיווק קיימים). הדרך לפתרון הבעיה – יש לקבוע את גבולות החשיפה של הרעיון העסקי (או המוצר) בכדי לאפשר תגובת שוק מקסימאלית.

התעלמות מתחרות

אחת הסיסמאות שנהגו להשמיע היזמים הייתה כי "אין לנו תחרות". משמעות הדבר הנה אחת משתי אפשרויות עקרוניות: לא קיים צורך בשוק ומשמע לא קיים שוק למוצר המוצע או לחילופין לא זוהתה התחרות הקיימת. למעשה ניתוח תחרותי דורש מבט אל התחרות העקיפה (תחליפים) אל התחרות הישירה כמו גם אל המקורות לתחרות הצפויה. טעות זו הנה קריטית ביותר מכיוון שכל אסטרטגיית המיזם מבוססת על ניתוח הענף והסביבה התחרותי – על פיהם יקבע הבידול והמיצוב של המוצר (ושל החברה). הטעות מתגלה בדרך כלל לאחר שלב ארוך של הכחשה והתגוננות באמצעות מאפיינים טכניים של המוצר (שאינם משפיעים בצורה מהותית על ההיתכנות השיווקית) ולאחר קשיי חדירה לשוק או תפיסת נתח שוק קטן ביותר. בסיסה של הטעות מצוי בחוסר היכרות עם השוק ועם השחקנים הפועלים בפלח השוק הנבחר או כתוצאה מחוסר ביצוע פילוח שוק כלל. התרופה למצב זה הנה ניתוח הענף והתחרות על פי מודלים קיימים (פורטר לדוגמא) ושילוב ניתוח זה בתוכנית שיווק אסטרטגית.

פוטנציאל השוק ענק

בתוכניות עסקיות רבות מאוד חוזרת על עצמה התופעה בה היזמים מכריזים כי השוק אליו פונה המיזם הנו ענק (מיליארדים של דולרים) ועל כן גם פוטנציאל ההכנסות מהמוצר הוא עצום ומכאן כמובן קל להסיק לגבי התזרים, השווי ועוד. למעשה טעות זו יכולה להכריע מיזמים רבים על בסיס התכנון העסקי הלקוי. מבחינה שיווקית אין כמעט שום משמעות לגודלי שוק עצומים שאינם מפולחים היטב (סגמנטציה), כאשר המיזם אינו פונה לפלח שוק נבחר (טרגטינג), וזאת משום שבבסיס השיווק מצוי הצורך להתמקד ולענות לצורכי הלקוח במדויק ככל האפשר. לחברה קטנה מאוד אין את המשאבים והיכולת להגיע אל או לענות על צורכי קהל לקוחות גדול כל כך. חשוב כי השוק יהיה גדול מספיק בכדי להצדיק את המיזם אך בסופו של דבר היכולת להגיע לשוק ולממש את הפוטנציאל הטמון בו מצויה ביכולות הפנימיות של המיזם. בסיסה של טעות זאת נובע מהרצון להראות פוטנציאל רב ככל האפשר ולענות על דרישות המשקיעים להחזר פנטסטי על ההשקעה כמו גם חוסר היכרות השוק והיכולת לפלח אותו בצורה הנכונה. תהליך ניתוח השוק, פילוח וקביעת שוק המטרה הנו התשובה לטעות זו.

מודל עסקי דינמי

רבים מאוד המקרים בהן חברות סטארט אפ נתקלו בבעיה שהמודל העסקי שלהם לא עמד במבחן המציאות ונאלצו לשנותו השכם והערב. מודל עסקי לא ברור או לא ריאלי מקשה מאוד על גיוס ועל יצירת הכנסות. למעשה המודל העסקי הנו נגזרת של האסטרטגיה השיווקית וזו נקבעת באמצעות תהליך תכנון אסטרטגי שיווקי מובנה. הבסיס של טעות זו מצוי בחוסר הבנת החברה את הלקוח בכל הנוגע להתנהגות הצריכה שלו – עבור מה הוא מוכן לשלם, כמה וכיצד. פרטים אלו במרבית המקרים אינם ידועים ליזמים ועל כן המודל העסקי מותאם למטרת התוכנית העסקית ליצירת תחזית הכנסות גדולה ככל האפשר או לחילופין המצאת מודל עסקי חדש עבור "כלכלה חדשה". הפתרון המתבקש הנו ביצוע מחקר התנהגות הצרכן (כחלק ממחקר השוק שכבר הוזכר) ובניית אסטרטגיה שיווקית המבוססת על תמהיל שיווק ברור, מקובל וריאלי.

שיווק מתחילים עם סיום הפיתוח

חוסר הבנה בסיסי זה של מהו שיווק בכלל הנו למעשה בבסיס כל הבעיות שכבר הוזכרו ולכן מביא כמובן לאי ביצוע מחקר שוק, אי תכנון אסטרטגי וגם למבנה ארגוני לא נכון המגביל מאוד את הפוטנציאל האמתי הגלום בחברה. ניתן לראות כי במרבית המקרים היזמים הם שעוסקים בהכנת התוכנית העסקית ובכל האספקטים השיווקיים שלה למרות שבמרבית המקרים הידע והניסיון שלהם בתחום השיווקי והעסקי כמעט אינו קיים. היזמים נוקטים בגישה כי את אנשי השיווק (הטובים ביותר) נגייס בכדי למכור את המוצר ובינתיים הם יעשו את הכל. לצערנו כאשר המוצר מוכן ואינו מבוסס על תוכנית שיווקית אסטרטגית ברורה שום איש שיווק, המוכשר ביותר בעולם, לא יוכל לשנות את הנעשה ולשפר היכן שקיימת טעות בסיסית. בסיסה של טעות זו הנה בחוסר הבנה בתהליך השיווק, הרצון לחסוך בהוצאות והפחד לאבד שליטה בתהליך העסקי. במרבית המקרים כשמתגלה טעות זו תיקונה עולה ממון וזמן רב ולעיתים החמצת חלון ההזדמנויות. הפתרון הנה הסתייעות באנשי שיווק בעלי ניסיון מעשי (אם אפשר בתחום הספציפי) בליווי כל שלבי המיזם, אם כחלק מצוות היזמות, כעובד או כיועץ חיצוני. האפשרות הראשונה עדיפה כמובן.

כל מה שצריך זה שותף אסטרטגי אחד

רבות מחברות הסטארט אפ הציבו לעצמן מטרה למצוא שותף אסטרטגי כזה או אחר ולמעשה מרכזות את מירב מאמציהן בכך. למעשה הגדרתו של שותף אסטרטגי בעייתית ביסודה ומספיק להציב מספר שאלות בכדי להעמיד את כל הנושא לביקורת – מה תפקידיו של השותף האסטרטגי ? לממן, לקנות את המוצרים לשווקם אז אולי גם לפתח אותם ? ואם כן מה תפקידו של המיזם ? להמציא רעיונות, להיות מחלקת פיתוח של חברה גדולה יותר? והאם עצם חיפוש שותף אסטרטגי שכזה מקרין כי שאר הלקוחות ואף המשקיעים אינם אסטרטגיים עבור החברה ? אם כן בסיסה של טעות זו הנו בצורך המיזם למצוא ומהר לקוח שגם יישא על עצמו סיכונים רבים כולל "שיווק" המוצר. לגישה זו חסרונות עסקיים רבים אך נתייחס לאלו השיווקיים. ראשית החדירה לשוק באמצעות שותף שכזה (שבדר"כ הנו יצרן בעצמו) ארוכה יותר מבחינת לוח הזמנים הן בגלל תהליך קבלת ההחלטות וגודל ההשקעה (והסיכון) עבורו והן בגלל הוספת נדבך בערוץ השיווק. כמו כן לרוב לא תהיה זכות קיום כלל למותג עצמאי של המיזם ותלותו בשותף אחד תהיה גדולה למדי. ניהול השותף והשליטה על השיווק והמכירה בפועל קשים לאין שיעור ככל שערוץ השיווק מתארך וממדי הכוח בבין השותפים נוטים לא לטובתו של המיזם. הפתרון לכך הנו שוב ניתוח התעשייה, הגדרת מודל ערוצי שיווק בצורה מתודית מקובלת ושילובו של שותף אסטרטגי כפי שניתן במודל זה. אסטרטגיית ערוצי השיווק תיקבע כחלק מהתמהיל והאסטרטגיה השיווקית הכוללת.

לסיכום ניתן לראות כי הטעויות המרכזיות שתוארו ניתנות למיפוי לממדי השיווק הבאים:

מחקר וניתוח שוק – הבנת צורכי הלקוח, מבנה התעשייה, הסביבה התחרותית ומחסומי השוק אינם ברורים דיים ליזמים ואלו אינם משקיעים משאבים מספקים לאיסוף וניתוח המידע החשוב. בעיות נוספות בתחום זה שהתגלו היו:

• הימנעות מרכישת מחקרי מדף לטובת איסוף מידע חלקי מהאינטרנט;
• חוסר הקצבת זמן וכסף לטובת מחקר שוק מקדים.

תכנון שיווקי אסטרטגי – פילוח ובחירת שוק יעד, מיצוב וקביעת תמהיל שיווקי ברור לרוב קיימים בצורה חלקית. בעיות נוספות שהתגלו בתחום זה היו:

• בידול המבוסס על יתרון טכנולוגי צר בלבד;
• אין אסטרטגיית ערוצי שיווק כלל;
• תהליך התמחיר חלקי;
• אין אסטרטגיית קידום.

תפעול שיווקי – תכנון הפעילות השיווקית, המבנה הארגוני, הקצאת וניהול המשאבים (כוח אדם ותקציב) לוקים בחסר וזוהו בעיות נוספות כגון:

• אין תוכנית שיווקית תפעולית ברורה עם יעדים ואבני בוחן;
• חוסר בהקצאת כוח אדם מתאים;
• תקציב שיווק (למעט משכורת) במרבית המקרים לא קיים;
• אין אבחנה בין שיווק ומכירות;
• תהליך הקמת ערוצי שיווק אינו מובנה;
• בעיות רבות בתהליך המכירה (זיהוי DMU, משא ומתן לקוי);
• חוסר בניסיון שיווקי מעשי כמו גם חוסר תיאורטי מתודי;
• תהליך קבלת החלטות שיווקיות לקוי ונשען על אינטואיציה במקום מידע שוק.

סקירה קצרה זו (וחלקית) מלמדת כי גיוס משאבים מתאימים ובמיוחד כוח אדם מקצועי בעל ניסיון מעשי ורקע מתודי בתחום השיווק יעלו לעין שיעור את סיכויי ההצלחה של המיזם החל מהרגע הראשון.

*הכותב, מוטי בלאו, מנכ"ל חברת פרוקסי מרקטינג סולושינס בע"מ, מתמחה בתחום ייעוץ שיווקי אסטרטגי לחברות היי טק. ניתן לפנות ב- motib@proxy-ms.co.il

הפוסט רטרוספקטיבה בועתית הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

מנהל שיווק או מכירות, את השאלה הזו ככל הנראה שלא נשמע בקרוב בישראל, אבל באירופה בהחלט הולכת ונרקמת מציאות חדשה של מקצוענות בשיווק. רופאים, רואי חשבון, עורכי דין, מהנדסים ואפילו מורים – כולם זקוקים כידוע להכשרה והסמכה מקצועית ופורמאלית בכדי לעסוק במשלח ידם. אך מה בנוגע לעוסקים במקצועות השיווק והמכירות ? לרבות מומחי ייעוץ מכירות וייעוץ שיווקי, האם אלו האחרונים חפים מכל אחריות מקצועית ?

בפועל כמובן, התרומה של פונקציות השיווק והמכירות, לרבות נותני שירות בתחומים ייעוץ מכירות, ייעוץ שיווקי וייעוץ עסקי, להצלחת הארגון הנה קריטית הן בטווח הקצר והן בטווח הארוך ומכאן נגזרת האחריות של העוסקים במלאכה. לאנשי השיווק והמכירות השפעה ניכרת על ביצועי הפירמה, גם בשורה העליונה וגם בשורה התחתונה. מגוון התפקידים והמשימות של אלו עצום: שימור הלקוחות הקיימים, גיוס לקוחות חדשים, מיתוג ויצירת יתרון תחרותי, כמו גם זיהוי הזדמנויות בסביבה העסקית ויצירת מקורות צמיחה חדשים לחלוטין עבור הפירמה ועוד.

הדרישה הגוברת לאתיקה מקצועית ולאחריות חברתית וסביבתית, הידוק המסגרת הרגולטורית והחוקית ותחרותיות הולכת וגדלה, הן רק כמה מהמגמות והשינויים שחלו בשנים האחרונות בסביבה העסקית והשיווקית, המורכבת והדינאמית ממילא, בה פועלת הפירמה. על מנהל שיווק או מכירות מופעל לחץ הולך וגובר, מבפנים ומבחוץ, להתאים, לא רק את עצמם, אלא את הארגון כולו לסביבה המשתנה.

האם לאנשי ייעוץ שיווקי, ייעוץ מכירות ומנהלים בתחום היכולת להתמודד עם מטלות מורכבות שכאלו ? האם ברשותם הכלים ההכרחיים לביצוען המיטבי לטובת הפירמה ? מהן בדיוק הפעילויות, התוצאות, ההתנהגויות והידע הנדרשים מצד אנשי השיווק והמכירות, בכדי שפונקציות השיווק והמכירות ישיגו את יעודן בארגון ?

בדיוק בכדי לענות על שאלה מורכבת זו פותחה בבריטניה מערכת תקנים, ברמה עולמית, המגדירה בפירוט רב את ה- Best Practices לתחומי השיווק והמכירות. תקנים אלו שהושקו לפני שבועות מספר, פותחו במאמץ משותף ובמימון ממשלתי על ידי גוף ייעודי, הקרוי MSSSB (http://www.msssb.org), שהוקם למטרה זו על ידי משרד החינוך הבריטי.

תקנים אלו פותחו במהלך ארבע השנים האחרונות בשיתוף עם מגוון רחב ביותר של מעסיקים, מומחים, מוסדות השכלה וגופים מקצועיים המייצגים כ- 400 ארגונים שונים. ה- CIM (www.cim.co.uk) שהנו הגוף הבריטי להסמכה בשיווק (הוקם ב-1911) וארגון מקצועני השיווק הגדול בעולם (מעל 50 אלף חברים מרחבי העולם) לקח חלק פעיל ומרכזי בפיתוח התקנים הללו.

בבריטניה, שבה פועלים כ- 545 אלף אנשי שיווק וכ- 766 אלף אנשי מכירות במשרה מלאה, הבינו שלפונקצית השיווק חשיבות אסטרטגית עבור הארגון ועל כן לרמתם המקצועית של העוסקים במקצועות אלו, השפעה מכרעת על יכולתם של הארגונים, כמו גם של בריטניה כולה, להתחרות בשוק הגלובאלי בהצלחה.

מעבר להגדרה מדויקת של התחומים המקצועיים, התקנים מזהים את התפוקות העיקריות, את ההתנהגויות, את הכישורים ואת הידע הנדרשים לביצוע מקצועי מיטבי בתחומי השיווק והמכירות. מקצועות השיווק והתקשורת השיווקית נחלקים לשמונה תחומים עיקריים, המכוסים בפירוט רב על ידי 100 תקנים, ואילו מקצוע המכירות נחלק לתשעה תחומים עיקריים, המכוסים בפירוט רב על ידי 51 תקנים נוספים. כך לדוגמא, תקן 7.4.2 במכירות מגדיר כיצד על מנהלי מכירות בכירים לתאם את פעילותם עם פונקציות אחרות בארגון. את התקנים כולם ניתן למצוא ב- http://www.ukstandards.org .

מעבר לעובדה שתקנים אלו ישמשו מעתה כבסיס לכל תוכניות הלימוד, ההכשרה וההסמכה הרשמיות בבריטניה, הרי לתקנים אלו תועלת רבה הן עבור הארגונים והן עבור העוסקים במקצועות השיווק והמכירות. גיוס משאבי אנוש, תוכניות הדרכה והכשרה, הערכה ומדידת ביצועים, הכנת נהלים, פיתוח עצמי וניהול קריירה כמו גם יצירת מערכת תגמולים והנעה הנן כמה דוגמאות כאלו. חברת Xerox הנה דוגמא לחברה גלובאלית שכבר עושה שימוש בתקנים אלו.

האם נראה בקרוב אכיפה של התקנים באמצעות 'רישיון' לעסוק במקצועות השיווק והמכירות ? סביר להניח שלא ממש בקרוב, אבל לאנשי השיווק ידוע, טוב מכולם, כי מה שקובע מעל הכול – הוא השוק. כיום הידע המקצועי הנדרש מצד מקצועני השיווק והמכירות גדול לאין שיעור מזה שהיה נדרש בעבר. על כן, באופן טבעי, ארגונים יבחרו בטובים ביותר שבין אנשי השיווק – אלו שהתאימו עצמם למציאות המשתנה – 'העומדים בתקן'. בחירה זו תשפיע בצורה ישירה על יכולתם של הארגונים להתמודד בהצלחה אל מול מתחריהם, לא רק בשוק המקומי אלא במיוחד בשוק הבינלאומי.

הצגתם של תקנים אלו מהווה שלב נוסף במגמת ההתמקצעות של תחומי השיווק והמכירות באירופה, זאת כהמשך טבעי להתפתחות כללי אתיקה, התאגדות והכשרה מקצועית הנהוגים זה מכבר. הדומיננטיות ופריסתו הרחבה של ה- CIM גם מחוץ לבריטניה, כמו גם חברותו בפדרציה האירופית לשיווק EMC (http://www.emc.be), ארגון המכסה כרבע מיליון אנשי מקצוע, תביא ללא ספק לכך שארגונים ברחבי העולם יעשו שימוש הולך וגובר בתקנים חדשים אלו.

בישראל, לצערנו, עדיין לא קיימת מערכת מקצועית מורכבת ומשוכללת שכזו ורבים הם העוסקים במקצוע החסרים את ההכשרה המינימאלית הנדרשת. חוסר זה מקשה מאוד על חברות ישראליות להתחרות בהצלחה בשווקים הבינלאומיים ולשחק את המשחק הגלובאלי, שכן שם הם ניצבים אל מול אנשי ויועצי שיווק ומכירות מקצועיים מעולים. על כן, ישכילו ארגונים ישראלים, כמו גם אנשי המקצוע עצמם, להפנים ולעשות שימוש במערכת תקנים שכזו. דבר זה יאפשר בידול משמעותי מהמתחרים ולמיצוב התורם ליתרון תחרותי מתמשך.

*הכותב, מוטי בלאו, מנכ"ל חברת פרוקסי מרקטינג סולושינס בע"מ, עוסק בתהליכי ייעוץ שיווקי בינלאומי ומתמחה באסטרטגיה שיווקית ובערוצי שיווק בינלאומיים. חבר מלא, MCIM, במכון להסמכה שיווקית בבריטניה.

הפוסט מנהל שיווק או מכירות! האם אתה עומד בתקן? הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

אם אחת או יותר מהשאלות הנ"ל נשמעת לכם יותר מידי מוכרת, אתם ממש לא לבד. למרות שהשיווק הנו התהליך העסקי החשוב ביותר עבור החברה, הרי רבים מדי הם המקרים בהם למחלקת השיווק כמעט אין יד ורגל בניהולו שלא לומר בהנהגתו של התהליך.

מה זה אוריינטציית שוק ?

רגע לפני שממשיכים, כמומחה במתן שירותי ייעוץ שיווקי חשוב להסכים אתכם על כמה דברים ולעשות סדר: התפיסה השיווקית שמה את הלקוח במרכז כל פעילותה של החברה. מטרתה של החברה היא יצירת ערך ללקוח ע"י מתן מענה לצרכיו ורצונותיו, טוב יותר מהתחרות ותוך כדי יצירת רווח. מכאן שניהול השיווק הנו תהליך העוסק בניתוח, תכנון, יישום ובקרה. תחילתו של התהליך בניתוח הסביבה בה פועל העסק (באמצעות איסוף מידע על הלקוחות, השווקים, המתחרים וכו'). ניתוח שכזה מאפשר כמה רמות של תכנון שיווקי: אסטרטגי (פילוח, שיווק מטרה ומיצוב), טקטי (תמהיל השיווק: מוצר, מחיר, מקום וקידום) ותפעולי (תקציב, משאבי אנוש, פעילויות, לו"ז). את התכנון יש כמובן להוציא אל הפועל, זאת באמצעות הפעלת גורמים שונים בתוך הארגון (כגון פיתוח, תפעול, מכירות, שירות) ומחוצה לו (כגון פרסום, יח"צ, ערוצי שיווק ועוד). התפוקה של תהליך השיווק תבוא לידי ביטוי בשני ממדים עיקריים: עסקאות ויחסים. מדידת תפוקות אלו תאפשר בקרה של התהליך כולו והתאמתו השוטפת, כך שהמטרות השיווקיות (הנגזרות מאלו העסקיות) של החברה יושגו. מכאן, שבעצם תפקידו של 'השיווק' רחב למדי וכולל אין-ספור החלטות ופעילויות שונות ומשונות.

אם כך, מדוע תפקידה של מחלקת השיווק בפועל מצטמצם, בדרך כלל, לחלק קטן כל כך ולכאורה שולי ? אז במקום להשחית כאן עשרות מילים, על ניסיון (כושל אולי) לנתח את הסיבות הארגוניות המורכבות שבבסיס תופעה זו, נפנה בלי שום היסוס אצבע ל'אשם' העיקרי: מחלקת השיווק בעצמה. כאן נטען כי תפקידה של מחלקת השיווק לשווק עצמה בתוך הארגון וכי עליה לשרת בראש ובראשונה את 'לקוחותיה' הפנימיים, בדיוק כפי שעל הארגון כולו לשרת את לקוחותיו החיצוניים. האם אתם מסוגלים לדמיין מצב במציאות שבו מחלקת השיווק מקבלת החלטות שיווקיות 'סטריליות' ומנחיתה הוראות על שאר חלקי הארגון (ובכלל זה ההנהלה הבכירה)? כידוע, על תהליך השיווק לתמוך בהשגת יעדי הארגון, כלומר לסייע במימוש האסטרטגיה העסקית, אך למעשה תפקידו רחב הרבה יותר. לא רק שתפקידו של השיווק להזין את, ולהשפיע על, האסטרטגיה העסקית הכוללת של החברה אלא עליו לדאוג שכל החלטה רלוונטית בחברה תתקבל מתוך התפיסה השיווקית הקובעת שהכול מתחיל ונגמר בלקוח.

כן, כן, כאן תמיד יבואו כמה אנשי שיווק ויאמרו – הבעיה לא במחלקת השיווק אלא במחלקה X או Y – שם לא מבינים את צורכי הלקוח, את השוק, את המתחרים, את מה שאנו בשיווק עושים… נו, זה הרי בדיוק כמו להאשים את הלקוחות שאינם מבינים את מוצרי החברה ולכן אינם רוכשים אותם… הצהרה אנטי-שיווקית בעליל שעונשה הגליה תמידית מכל תפקיד שיווקי.

הפיתרון לסוגיה זו טמון במושג קריטי הקרוי 'אוריינטציית שוק' (Market Orientation) שלו השפעה מכרעת, לא רק על ביצועי החברה, אלא גם על מידת השפעתה האמיתית של מחלקת השיווק על החברה כולה. מאמר זה טוען שתפקידה החשוב ביותר, האמיתי, של מחלקת השיווק הנו לפתח אוריינטציית שוק כוללת בחברה ובכך למעשה לאפשר את ניהולו של תהליך השיווק כולו.
למעשה, משמעותה של אוריינטציית שוק הנה בדיוק יישומו של הקונספט השיווקי. חברה בעלת אוריינטציית שוק מקבלת מידע מהלקוחות בנוגע לצרכים ולרצונות שלהם ועל בסיס זה פועלת, תוך כדי התחשבות בתחרות הקיימת. משום שהסביבה השיווקית הנה דינאמית ומשתנה כל הזמן, חברה בעלת אוריינטציית שוק בוחנת בצורה מתמדת את הצרכים המשתנים של הלקוחות שלה (עכשוויים או עתידיים) ומנסה להשביע צרכים אלו ע"י התאמת ההצעה שלה (תמהיל השיווק), תוך כדי יצירת רווח כמובן. הגדרה מעניינת וממוקדת לאוריינטציית שוק נקבעה ע"י החוקרים Kohli ו- Jaworski: הפקה ארגונית-כוללת של מודיעין שוק, הפצה של מידע זה ברחבי הארגון ותגובה ארגונית-כוללת של הארגון למידע זה.

כפי שניתן לראות מההגדרה, לא מדובר על התנהגותה של מחלקת השיווק אלא בזו של הארגון כולו, וכי לא מדובר רק בהתנהגויות ספציפיות אלא בהטמעה של הרעיון בתרבות הארגונית. מכאן משתמע שכל אחד בארגון צריך להיות מחויב ברמה הערכית לרעיון שמטרת החברה כולה היא לספק ערך מיטבי ללקוח.

מחקרים רבים הוכיחו כי קיים קשר משמעותי בין מידת אוריינטציית השוק של הארגון לבין ביצועי הארגון (כגון רווחים, שביעות רצון לקוחות ועוד) ולבין ההצלחה ארוכת הטווח שלו (כגון נתח שוק), דבר שנמצא עקבי למדי במחקרים שונים שנערכו במקומות שונים בעולם. כלומר, ארגונים בעלי אוריינטציית שוק גבוהה יותר יהיו בעלי ביצועים גבוהים יותר ולהיפך. בין היתר, אוריינטציית השוק מאפשרת איכות שירות משופרת, דבר שמוביל לנאמנות לקוחות גבוהה יותר, ליעילות גבוהה יותר (התמקדות רק במה שהלקוח צריך ורוצה), להקטנת בזבוזים (זמן ניהול מיותר) ומכאן להגדלת רווחי החברה וליצירת יתרון תחרותי. כך גם נמצא שבארגונים בעלי אוריינטציית שוק גבוהה קיימת חדשנות מוגברת ומידת ההצלחה של מוצרים חדשים גדולה יותר.

השאלה המרכזית כמובן, כיצד ניתן להגביר את אוריינטציית השוק של הארגון? ומי בעצם אחראי על כך? בנוגע לשאלה הראשונה רק הוגן לציין שנמצאו גורמים רבים ומגוונים המשפיעים על מידת אוריינטציית השוק של החברה, חלקם כלל לא בשליטתה. לכן נתייחס כאן רק לכמה גורמים חשובים, בהם ניתן וצריך לטפל. בנוגע לשאלה השנייה הרי טענתו של מאמר זה היא שהגברת אוריינטציית השוק של החברה כולה הנה באחריותו המלאה של מנהל השיווק. רציתם להשפיע ? נאמר לאנשי השיווק, הרי לכם ההזדמנות. הגישה המומלצת להגברת אוריינטציית השוק של הארגון כוללת שני כיווני פעולה עיקריים, לראשון נקרא, לצורך העניין, 'שווק את השיווק' ולשני נקרא 'שווק את השוק'. יש לזכור כי כאן קהל המטרה הוא הלקוחות הפנימיים, כלומר עובדי ומנהלי החברה מכל חלקיה – שיווק פנימי.

שווק את השיווק – לפעילות זו מטרה כפולה: מצד אחד להטמיע את התפיסה השיווקית בתרבות הארגונית ומצד שני להעלות את המודעות בקרב העובדים והמנהלים לתרומתה של מחלקת השיווק.

בהקשרה של המטרה הראשונה – על אנשי מחלקת השיווק להפנים כי אינם יכולים להיות מצויים בכל מקום ובכל עת בה מתבצעת אינטראקציה עם הלקוח, וכי תהליך השיווק אינו בתחום האחריות הבלבדי שלה, אלא שותפים לו כל עובדי החברה. על אנשי מחלקת השיווק לפעול לכך שכל עובד בחברה יבין מהי התפיסה השיווקית ויתמוך ברעיון שתפקידה העיקרי של החברה הנו ליצור ערך מיטבי עבור הלקוח. לשם כך על מחלקת השיווק ליצור מסגרת קידומית-פנימית מתאימה, באמצעותה יחשפו כלל עובדי החברה בנוגע למושגים בסיסים כגון מרכזיות הלקוח, תהליך השיווק, איכות שירות ועוד. פעילות זו תסייע ביצירת 'סוכנים' למחלקת השיווק בכל אחת מהמחלקות. עובדים אלו יתפסו עצמם מעורבים בתהליך השיווק וישפיעו כך שהמחלקה בה הם עובדים תהיה בעלת אוריינטציית שוק ותשים את צורכי הלקוח במרכז. סוכנים אלו יסיעו למעשה בהטמעתה של הגישה המשלימה המתוארת בהמשך.

בהקשרה של המטרה השנייה – על מחלקת השיווק ראשית לפעול להתאמת הציפיות בנוגע לתפקידיה, משימותיה, יעדיה וגם לגבי הדרך בה היא נמדדת. רבים המקרים בהם לעובדי החברה אין צל של מושג מה בדיוק מחלקת השיווק עושה או מהם היעדים על פיהם היא נמדדת, על כן נתפסת כמייצרת הוצאות (תקציב השיווק) ולא כמייצרת הכנסות או ערך לחברה. עלון אלקטרוני פנימי המשוגר לכלל העובדים מידי רבעון יכול בהחלט לתאר את המחלקה, את פעילותה הרבעונית וכיצד תרמה להשגת היעדים העסקיים של החברה. הדגמת המקצוענות והמומחיות של אנשי השיווק במסגרות מגוונות של פעילויות החברה גם היא חשובה מאין כמותה. על אנשי מחלקת השיווק לחשוף בפני מנהלי ועובדי החברה את המודלים, השיטות ומקורות המידע באמצעותם מתבצעת מלאכת קבלת ההחלטות השיווקיות. ככל שזו תהיה ברורה יותר השיווק ייתפס כמקצוע מבוסס ולא כמחלקה לפרוספקטים או לאנימציה ממוחשבת. במובן זה מחלקת השיווק צריכה לעשות מאמץ בהעברת המסר כי היא נמצאת בארגון בכדי לשרת את שאר המחלקות ולא להפך. על מחלקת השיווק לספק ללקוחותיה הפנימיים (מכירות, פיתוח, שירות, תפעול, כספים) מספיק מידע מבוסס בכדי שאלו יוכלו לבצע את מלאכתם לטובת הלקוח. על מחלקת השיווק להבין שהשפעתה על קבלת ההחלטות בארגון תבוא כתוצאה משיתוף פעולה, חלוקת מידע, שכנוע והסבר ולא באמצעות פקודות, נהלים או לחצים. לשם כך מובן שעל מחלקת השיווק לא רק להגדיר במדויק את תחומי אחריותה אלא להתמקצע ללא פשרות בכל תחום בו היא עוסקת.

שווק את השוק – מטרתה של פעילות זו הנה לחזק את שלושת המרכיבים ההתנהגותיים של אוריינטציית השוק כפי שהוגדרה למעלה, קרי: הפקה, הפצה ותגובה כלל ארגונית למידע שוק. הדגש העיקרי בגישה זו הוא יצירת שיתוף פעולה ותיאום בין המחלקות השונות בארגון. גורם מסייע הנו יצירתם של אותם 'סוכנים' שיווקיים (הקרויים בעגה המקצועית part time marketers) במחלקות השונות כפי שהוזכר למעלה. אל אלו יש להתייחס כשלוחי מחלקת השיווק המסייעים בהטמעת הגישה השיווקית ומאפשרים את התאום הבין-מחלקתי מנקודת המבט השיווקית.

המרכיב הראשון של אוריינצטיית השוק עוסק בהפקה של מידע שוק ע"י כלל הגורמים בארגון. התפיסה שרק מחלקת השיווק עסוקה בלאסוף מידע שוק (בד"כ כאירוע חד-שנתי) לא רק שהנה מיושנת, אלא אף מסוכנת, שכן הארגון עשוי להיתפס לפרדיגמות מקובעות בנוגע לסביבה בה הוא פועל. המטרה היא שכל בעל עניין בארגון יזין את מערכת המידע הארגוני בנתונים ובמידע הנוגע ללקוחות, למתחרים, לשותפים העסקיים ועוד. כידוע, נקודות המגע בין הארגון לשוק אינם מסתכמות באינטראקציות המכירה אלא ע"י אנשי השירות, אנשי הפיתוח, הרכש, הכספים ועוד. חשוב שהארגון ינצל את נקודות המגע הרבות הללו בכדי להשיג מידע שוק מרובה מקורות, עדכני ורלוונטי הכולל גם מידע רך (כגון סיפורי כישלון במכירה, משוב על המוצרים) וגם מידע כמותי (כגון המחרת המתחרים, כמות תלונות הלקוחות). על מחלקת השיווק לא רק לעודד את המגעים המרובים עם השוק אלא אף ליצור מערכת תגמול לעובדים המזינים את המערכת במידע שוק מהימן ואיכותי. תפקידה של מחלקת השיווק לבצע אינטגרציה וניתוח שוטפים של המידע ובהתאם לכך להסיק מסקנות רלוונטיות התפורות לצרכים השונים של בעלי התפקידים בחברה.

המרכיב השני של אוריינטציית השוק עוסק בהפצת המידע לכלל חלקי הארגון. יש לאפשר גישה, לא רק לניתוחיה של מחלקת השיווק, אלא גם למידע הגולמי שהצטבר. זאת בכדי לאפשר בסיס עובדתי משותף על פיו ניתן יהיה לקבל החלטות בקונסנסוס. מערכת אינטראנט הכוללת פורטל שיווקי ארגוני בהחלט יכולה לסייע בהפצה של מידע השוק בארגון. מצגות פנימיות שוטפות, כמו גם כתיבת ניירות עמדה, הן בהחלט דרך אפשרית נוספת להפצת המידע בארגון.

המרכיב השלישי של אוריינטציית השוק עוסק בתגובה הכלל ארגונית למידע השוק. תגובה זו מתאפשרת בראש ובראשונה בזכות קבלת החלטות משותפת, המבוססת על מידע השוק שנספג והוטמע ע"י כל עובדי הארגון, תוך כדי ההסכמה שיש לשים את הלקוח בראש. כך למעשה מחלקת השיווק תהיה מעורבת בכל החלטה חשובה בארגון: לאו דווקא בנוכחות ישירה אלא בנוכחותה העקיפה המתאפשרת באמצעות אותם 'סוכנים' שיווקים (שהוזכרו למעלה) ובהתבסס על המידע השיווקי שנאסף ונותח.

מכאן שיש לשאוף שכל החלטה בארגון (כגון פיתוח מוצרים חדשים, שינויים בשרשרת האספקה, התאמת תנאי אשראי, בחירת ספקים, גיוס עובדים וכו') תתקבל תוך ההבנה כי מטרת החברה הנה בראש ובראשונה למלא את צורכי הלקוח וליצור ערך משמעותי עבורו.

הכותב, מוטי בלאו (MBA), מנכ"ל חברת פרוקסי מרקטינג סולושינס בע"מ, עוסק בתהליכי ייעוץ שיווקי ובפיתוח עסקי בינלאומי ומתמחה באסטרטגיה שיווקית ובערוצי שיווק בינלאומיים. חבר מלא, MCIM, במכון להסמכה שיווקית בבריטניה. motib@proxy-ms.co.il

הפוסט אוריינטציית שוק הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.