מאת: דרור כהן, בעלים של חברת מומחי ניהול מכירות חיצוני, המרכז הישראלי לשיווק.

ניהול אנשי מכירות ותיקים הוא אחד האתגרים המורכבים ביותר לכל מנהל מכירות. מדובר באנשי מקצוע שמכירים את הלקוחות, את השוק, את טכניקות המכירה ולעתים קרובות את כל "הטריקים" של המערכת. הבעיה מתחילה כאשר הניסיון הופך לביטחון עצמי מופרז. בשלב זה, הם עשויים להיות פחות פתוחים לשינויים, מתקשים לקבל משוב, נכנסים לאזור הנוכחות שלהם ולפעמים אף להפוך למכשולים לחדשנות או לשיטות מכירה חדשות.

כחברה המתמחה בניהול מכירות חיצוניות, אנו נתקלים בתופעה זו כמעט בכל ארגון. אבל החדשות הטובות הן – שניתן לנהל אנשי מכירות ותיקים באופן שמעורר מחדש את מעורבותם, מצית מחדש את המוטיבציה שלהם ומוביל לתוצאות חדשות.

הבנת הפסיכולוגיה של ותיקים

מחקרים בפסיכולוגיה ארגונית (למשל, Goleman, 2021; Harvard Business Review, 2022) מראים כי עובדים ותיקים מתמודדים לעתים קרובות לא עם חוסר רצון – אלא עם פחד מאובדן מעמד או שליטה. הם רוצים להרגיש שהניסיון שלהם מוערך, אך יחד עם זאת הם זקוקים לאתגר כדי להחזיר לעצמם את תחושת המטרה. הנה המפתח: אל תפרקו את מה שבנו – בנו עליו.

5 טקטיקות יעילות לניהול אנשי מכירות ותיקים

1. הפכו אותם לשותפים בתהליך

אל תכפו שינוי – גרמו להם להניע את השינוי .

לדוגמה: כשמכניסים מערכת CRM חדשה או תסריט שיחה מעודכן, הזמינו אותם להריץ סדנה קצרה לצוות בנושא "איך הם היו עושים זאת".
בכך אתם נותנים להם מעמד של סמכות ועוזרים להם לראות חדשנות כהמשך של החוויה שלהם – ולא כאיום עליה.

מחקר מ-McKinsey (2023) הראה כי צוותים ממלאים את אנשי המכירות הוותיקים שותפים בהובלת שינויים – מגיבים פי 3 יותר לאימוץ שיטות חדשות.

2. עבדו איתם על אימון אישי, לא על "ניהול"

מנהל שמשתמש בנימה סמכותית עם ותיק נתקל בהתנגדות מידית. לעומת זאת, מנהל שמשתמש בגישת Coaching – כלומר, שואל שאלות ומעודד למודעות עצמית – יוצר פתיחות.

שאלה לדוגמה:

"מה לדעתך אפשר לשפר בפגישה האחרונה שלך עם הלקוח?"
"איך אתה חושב שהלקוח היה מגיב אם היינו מנסים דרך אחרת?"
גישה זו הופכת את הוותיק לשיתוף לחשיבה – ולא למישהו "שצריך לתקן אותו".

3. הציבו להם יעדים איכותיים, לא רק כמותיים

אנשי מכירות ותיקים בדרך כלל לא מתרגשים מיעדים כספיים בלבד. מה שמניע אותם הוא תחושת מומחיות והשפעה. לכן, כדאי להציב יעדים כמו:

• ליווי והדרכת נציג חדש אחד בכל רבעון.
• הובלת פרויקט חדש בתחום המכירות הדיגיטליות.
• השגת דירוג שביעות רצון גבוה יותר של לקוחות.

כך אתם מעבירים את המיקוד מהתחרות על כסף – לתחושת משמעות והתפתחות אישית.

4. תנו משוב באמצעות נתונים, לא באמצעות רגשות

ותיקי מלחמה לעיתים קרובות "בעלים של הנרטיב". הם יגידו "זה לא עובד", "ניסיתי את זה בעבר", או "הלקוחות שלי שונים".
התגובה היעילה אינה ויכוח – אלא ראיות מבוססות נתונים .

לדוגמה: "בדקנו את נתוני ההמרה שלך לפני ואחרי שינוי תסריט השיחה – הם עלו ב 12%. כנראה שלקוחות מגיבים טוב לשינוי הזה."
שימוש ב-Data מקצר התנגדויות, ומחזיר את הדיון לשטח שטח – לא אישי.

5. הצבת טכנולוגיה ובינה מלאכותית כשותפים, לא כתחליפים

טעות נפוצה אחת היא להציג מערכות בינה מלאכותית ככלים "שיבדוק אותם". במקום זאת, הציגו את הבינה המלאכותית ככלי שמעצים את הוותיקים. למשל:

• מערכות ניתוח שיחות (AI Call Analysis) שמראות להם בזמן אמת מה עובד הכי טוב.
• כלים לחיזוי מכירות שמסייעים להם לתכנן טוב יותר את היעדים.
• מערכות למידה חכמה (Adaptive Learning) שמציעות להם מודולים קצרים לשיפור מיומנויות.

לפי מחקר של Salesforce (2024), צוותי מכירות שמשתמשים ב AI לתמיכה ולא לפיקוח, מציגים עלייה של 28% בשביעות רצון צוות ו  17% בשיפור סגירות העסקאות .

טעויות שיש להימנע מהן

• לא להקטין את הוותיקים מול הצוות – זה יגרום להם להתבצר.
• אל תניחו ש"הם לא רוצים להשתנות", זהו את המחסום האמתי שלהם.
• לא להחמיץ את ההזדמנות להפוך אותו לשגריר שינוי.

סיכום ניהול אנשי מכירות ותיקים

ניהול אנשי מכירות ותיקים אינו קרב בין "ישן לחדש" – אלא חיבור בין ניסיון לחדשנות. כאשר מנוהלים נכון – אנשי המכירות הוותיקים הללו הופכים למנוע צמיחה רב עוצמה שמוביל שינוי, מכשיר את הצוות הצעיר ומייצר יציבות

בחברתנו, המתמחה בניהול מכירות חיצוניות , אנו רואים שוב איך השילוב בין גישה אנושית, תהליכי Coaching חכמים, ו AI תומך ניתן ליצור צוות מנצח שבו הוותיקים מובילים את השינוי במקום להתנגד לו.

אם אתם מנהלי צוות שיש בו אנשי מכירות ותיקים – אל תשאל "איך אני משנה אותם", אלא " איך אני גורם להם להיות השותפים שלי לשינוי."
שם מתחילה ההצלחה.

בהצלחה לכולם – צוות המומחים של המרכז הישראלי לשיווק – ניהול חיצוני של צוותי מכירות, ליווי מנהלי מכירות ובניית תהליכי ייעוץ מכירות להגדלת המכירות בארגונים וחברות. יש לכם צוות ותיק שמתקשה לשפר תוצאות עסקיות – מוזמנים ליצור עמנו קשר לשיחת היכרות.

הפוסט איך מנהלים אנשי מכירות ותיקים שמרגישים שיודים הכול ? הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

ניהול מכירות חיצוני מול פנימי הבעיה העסקית והבחירה האסטרטגית – לכל ארגון ישנו את הצורך להגדיל הכנסות, להיכנס לשווקים חדשים לשדרך את יכולות צוות המכירות או לשפר את יעילות המכירה. בכל צומת דרכים שהארגון מעוניין בצמיחה, ניצבת מול מנהלי החברה החלטה מהותית – האם להשקיע במנהל צוות מכירות פנימי (In House) או להטיל את האחריות על הצוות הקיים על מנהל מכירות חיצוני – ספק חיצוני, חברות ייעוץ מכירות המבצעת את ניהול פעילות המכירות ב (Outsourced Sales)? הבחירה איננה רק תקציבית – היא משפיעה על מהירות הכניסה לשווקים חדשים, יכולות ניהול והפעלת צוות המכירות, בניית תכניות עבודה, שימור ידע ארגוני ואחידות מסר המותג. המטרה של מאמר זה היא להציג את היתרונות והחסרונות של שני המודלים, ולהציע מתי נכון לבחור בכל אחד מהם.

הגדרות והבדלים מרכזיים

ניהול מכירות פנימי ( In House Sales management) – מודל שבו החברה מגייסת, מאמנת ומנהלת את כל פעולות המכירה באמצעות אנשי מכירות ומנהל מכירות שהם עובדי החברה. יתרונות טיפוסיים: שליטה מלאה על התהליך, זיהוי ותחזוקת ידע ארגוני, התאמה תרבותית בין מחלקות.

ניהול מכירות חיצוני – מיקור חוץ (Outsourced Sales management)  – מודל שבו ארגונים מעבירים את הניהול והאחריות למנהל מכירות חיצוני. ספק חיצוני — חברת ייעוץ מכירות הכוללת מומחי ניהול מכירות עם ידע וניסיון נצבר. מודל זה מציע לעיתים מהירות, גמישות וחיסכון בעלויות תפעול. מחקרי שוק המגיבים לטרנדים בשנים האחרונות מצביעים על עלייה בשימוש בגישה היברידית (חלק פנימי וחלק חיצוני) ככל שהארגונים מחפשים שילוב של שליטה וגמישות. FoundryDeloitte

יתרונות ניהול מכירות חיצוני

גמישות וביצועים מהירים – חברות חיצוניות מסוגלות להגדיל או לצמצם את התוצאות העסקיות במהירות, לשנות במהירות את מבנה צוות המכירות ולהתאים לצורכי החברה, לסיים פעילות של אנשי מכירות חלשים (ממוקדים בהצלחה ולא בפוליטיקה הפנים ארגונית) ומתאימים את מדוון השירותים או המוצרים בהתאם לביקוש או לשינויים בשוק – בלי עלויות עובד מעביר, רכב והטבות. ריטיינר חודשי קבוע ובונוסים על הצלחה.

גישה למומחיות ולכלים מתקדמים – חברות המספקות שירותי ניהול מכירות בעלי ידע בכלים טכנולוגיים, ניתוח נתונים מקצועי, שיפור תהליכי מכירה והכרה מדויקת של צורכי לקוחות היעד – השימוש בכלים אלה מאפשר לחברות וארגונים, קבלת החלטות מהירות ומדידה טובה יותר של ביצועים.

כניסה מהירה לשווקים חדשים – צוותי ניהול חיצוניים מנוסים כבר מחזיקים קשרים, ידע מקומי ושיטות עבודה מוכחות בשווקים השונים – מה שמזרז חדירה לשוק חדש ומקטין את עקומת הלמידה.

מיקוד בפעילויות ליבה – ניהול מכירות במיקור חוץ מאפשר לארגון למקד משאבים בפיתוח מוצר, שירות ופעילויות אסטרטגיות אחרות, במקום בניהול יומיומי של צוות המכירות ומערכות המכירה הקיימות. דוחות עדכניים של חברות ייעוץ מציינים שינוי בגישות הניהול ובמוטיבציה לקבל שירותי לאאוטסורסינג – פחות בשל חיסכון בעלות אלא בעיקר בשל התאמת מיומנויות הקיימות של מנהלים חיצוניים והגמישות בעבודה מולם . Deloitte

יתרון מיוחד בשוק המקומי – בישראל

חברות בינוניות רבות אינן נעזרות במנהל מכירות פנימי בשל העלויות הגבוהות של החזקת מנהל פנימי – כ 50,000 ש"ח בחודש (כולל רכב, עובד מעביד קרן השתלמות והטבות נוספות) ומנהל החברה (המנכ"ל) משמש גם כמנהל המכירות של החברה, מה שאינו מאפשר ניהול תקין ואיכותי של צוות המכירות, אין בקרה שוטפת ואין ליווי הצוות להצלחה. פשוט שמנהל החברה מניח את ההנחה שהצוות עושה את המקסימום להצלחה. בפועל קל מאוד לצוות המכירות להיכנס לאזור הנוחות ולהביא ביצועים בינוניים במקרה הטוב.
היתרון הבולט של מנהל מכירות חיצוני בישראל, שהחיסכון בעלויות משמעותי מאוד, ניתן לבצע ניהול היברידי של הצוות (מנהל המכירות והמנכ"ל יחד) ויש בקרה וניהול שוטף של הצוות לשיפור משמעותי של התוצאות העסקיות.

יתרונות ניהול מכירות פנימי

שליטה ובקרה מלאה על תהליכים ומסר המותג – צוות פנימי מקבל הדרכה אודות התרבות הארגונית, הבנה עמוקה של המוצר ונאמנות לאסטרטגיית המותג – דבר שקשה להשיג באופן מלא עם ספק חיצוני שמביא חשיבה חדשה ובלתי תלויה בתרבות הארגונית הקיימת.

שימור ידע ארגוני ויכולת למידה פנימית – ידע שנצבר אצל צוות המכירות הפנימי נשאר בארגון ומשרת פיתוח ארוך-טווח של אסטרטגיות שיווק ומכירות. בתנאי שכל הנתונים מגובים במערכות ה CRM ואין ידע אישי נצבר למנהל או איש מכירות פנימי ספציפי שעוזב איתו בסיום עבודתו בחברה.

בניית תרבות ארגונית ושיפור שיתופי פעולה בין מחלקות – עבודת צוות בין מכירות, מוצר ושירות מוסיפה ערך שאינו תמיד מתאפשר בקלות כשחלק מרכזי בתהליך מנוהל חיצונית.

סקירה מחקרית – ניהול מכירות חיצוני מול פנימי והשפעה על תוצאות המכירות (2022–2024)

מחקרי נתח שוק ודוחות תעשייה בשנים האחרונות מראים עלייה במודלים היברידיים – שילוב בין צוות פנימי לספקים חיצוניים – במיוחד בחברות טכנולוגיה ובסטארט-אפים שמחפשים מהירות יחד עם שימור ידע. דו״ח Sales Development Landscape 2023 מצביע על עלייה בשימוש בשותפים חיצוניים לצד צוותים פנימיים (מנהל מכירות חיצוני לצד צוות מכירות פנימי) .

סקרי ענק (Deloitte ועוד) מציינים שהמוטיבציה לאאוטסורסינג השתנתה – בעבר המניע העיקרי היה חיסכון בעלויות, כיום ארגונים מדברים יותר על גישה למומחיות, מהירות ויכולת להתמקד בליבה העסקית. זאת בהתאם לניתוח הגלובלי של שוק האאוטסורסינג ב-2023 – 2024. Deloitteprialto.com

לגבי ROI: מקורות שוק (MarketStar, SalesRoads) מציינים שחברות מדווחות על חיסכון ושיפור במדדים תפעוליים כאשר נעשה בחירה מושכלת בספק איכותי – אך מציינים גם שהמדידה צריכה להיות מקיפה (כוללת עלות ניהול החוזה ואובדן ידע) כדי לא לפספס העלויות הסמויות. כלומר, מיקור חוץ יכול לשפר יחסי עלות/תועלת, אך לא תמיד באופן אוטומטי. marketstar.comsalesroads.com

מסקנה ממחקרים: לא קיים "ניצחון מוחץ" חד-משמעי לטובת אחד המודלים – המגמה המובהקת היא התאמה אישית של המודל לצרכי העסק (חלק פנימי + חיצוני במקרים רבים) והתאמת אמצעי המדידה. FoundryDeloitte

סיכום והמלצות – ניהול מכירות חיצוני מול פנימי מתי לבחור בכל מודל ?

מתי לבחור בניהול מכירות חיצוני ?

• כשדרושה כניסה מהירה לשוק או סיבוב מהיר ללא הוצאות קבועות גבוהות.
• כשיש צורך במומחיות ייחודית (למשל, SDR חיצוני, חדירה לשוק גיאוגרפי אחר).
• כשארגון רוצה למקד את המשאבים בליבת העסק במקביל לבניית תשתיות מכירה.
• כאשר העלות על העסקת מנהל צוות פנימי גבוהה מדי ביחס לתקציב.
• כשהארגון מרגיש שצריך שינוי מידי מגורם חיצוני.

מתי לבחור בניהול מכירות פנימי ?

• כאשר יש חשיבות לבקרה מלאה, שימור ידע ארגוני ותרבות (לדוגמה: מוצרים המצריכים תמיכה לאחר מכירה מורכבת).
• כשקיימת אסטרטגיית מותג שמצריכה עקביות שעות ניהול רבות ושירות מרובה.
• כאשר רוצים להשקיע בפיתוח ארוך טווח של כוח אדם ומנהיגות מכירה.
• פתרון היברידי (המומלץ לעסקים רבים).

שילוב בין צוות פנימי ל OutSourcing של פונקציות ספציפיות (לדוגמה: מנהל מכירות חיצוני, קמפיינים לכניסת Leads, או תמיכה בשווקים זרים) לצוות מכירות פנימי, נותן את מיטב היתרונות – שליטה לצד גמישות ומומחיות חיצונית. דו״חות שוק מעידים שהמודל ההיברידי הפך לנפוץ ב-2022–2023. FoundryDeloitte.

מה נדרש לעשות בגיוס מנהל מכירות חיצוני :

• בניית תכנית עבודה אסטרטגית והמלצות מעשיות ליישום.
• הגדרת מדדי ביצוע (KPI) ברורים לפני תחילת עבודה עם ספק חיצוני.
• חתומה על SLA ומדיניות אבטחת מידע ברורה.
• בניית תהליך העברת ידע (Knowledge Transfer) תקופתי לסנכרון בין הגוף חיצוני למנהלי החברה.
• לשקול מודל תמחור מעורב — בסיס + תשלום ביצועי כדי לשמור על מוטיבציה לתוצאות.
• ביצוע פיילוט קצר (3–6 חודשים) למדידת ROI לפני קבלת החלטה ארוכת טווח.

הצלחה לכולם – צוות המרכז הישראלי לשיווק, מומחים בליווי חברות להגדלת המכירות, ניהול חיצוני של צוותי מכירות OutSourcing ובתהליכי ייעוץ מכירות.

מוזמנים לפנות אלינו לכל שאלה – נין להשאיר פרטים בתחתית הדף.

הפוסט ניהול מכירות חיצוני מול ניהול מכירות פנימי הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

הגדלת המכירות מהווה תהליך מתמשך הכולל בתוכו מספר רק של פעילויות שנדרש לבצע באופן שוטף בניהול צוות המכירות. כדי לספק למערך המכירות את האמונה ביכולות האישיות ואת המוטיבציה הדרושה לביצוע התפקיד, מוגש עבורכם, מאמר המציף שיטות ניהול מכירות להפעלה יעילה של המערך.

1. גייס אנשי מכירות המתאימים לתפקידי המכירה השונים – מנהל שכפופים לו אנשים כישרונים, אך שאינם ממוקמים בהתאם ליכולתם יתקשה להפיק תוצאות מיטביות. גיוס יעיל עשוי להקטין את תחלופת העובדים ולהגדיל את נפח המכירות .
2. בנו מערכת תגמולים מוטיבציונית המורכבת מבסיס הגיוני ועמלות על תוצאות המכירה. זכרו, תוצאות טובות חייבות לספק משכורות טובות .
3. לפני תחילת פעילות המכירות בצע הדרכה איכותית בנושאים הבאים :
   א. הדרכה בשיטות מכירה המתאימה למוצר הספציפי, לסוג המכירה (שטח, טלמרקטינג, דלת לדלת ועוד) ולקהל היעד.
   ב. הדרכה על המוצר – פעולותיו, יתרונות, חסרונות ומוצרים מתחרים.
4. בצעו סימולציות מכירה ומשובים כדי לספק לאנשי המכירות ניסיון מינימאלי לפני תחילת הפעילות .
5. בנו מערכת נוהלי עבודה הכוללת את כל הסיטואציות האפשריות לפי סדר התהוותן מההכנה לפגישה ועד לסיכומה כולל, טפסים למילוי, דו"חות למסירה, עבודה מול עובדים אחרים בחברה או גורמים חיצוניים, זמני הספקת המוצר, אפשרויות תשלום ועוד – עובדים חייבים מסגרת מוגדרת מראש .
6. קבעו מטלות פורמאליות אישיות לאנשי מערך המכירות, יעדי מכירה אישיים ויעדים קבוצתיים – וודאו שהיעדים מחד, הגיוניים (ניתנים להשגה) ומאידך מאתגרים ומצריכים מאמץ .
7. העניקו תשומת לב לזרימת המידע בארגונכם, עודדו יוזמה והיו שותפים בפעילות הצוות.
8. הערכה ופיקוח – יש לבחון באיזו מידה הושגו יעדי המכירות, לדחוף את אנשי המכירות להתאמץ ולהשביע את רצונכם, לספק משוב והנחיה לפעילותיו של איש המכירות בכל שלבי המכירה השונים . הערכה והפיקוח חייבים להיעשות בהתאם לאמות מידה קבועות וידועות מראש – חובה ישיבת שיווק שבועית .
9. בנו מוטיבציה (הנעה) ביחידת המכירות, מוטיבציה היא כוח או דחף, הנוצר כאשר צרכים גופניים, נפשיים או חברתיים תובעים את סיפוקם. ביסוד תורות ההנעה עומדת ההנחה, שהעובד מונע להשקיע מאמץ, מפני שהוא פועל על פי שיקולי כדאיות ותועלות גלויים והגיוניים שלו .
10. התייחסו לעובדכם בדיוק כפי שהייתם מעוניינים שיתייחסו אילכם. מעט מאוד אנשים יהיו נאמנים למנהל מעליב ופוגע. יחס טוב והוגן יוצר אוירה טובה בסביבת העבודה .
11. יש לגרום לאנשי המכירות להרגיש חשובים "גאוות יחידה" – הדגישו את חוזקו ותרומתו של כל איש המכירות ופחות את שלכם . החלטות ומטרות הסובבות את מנהל המכירות גורמות לעובדים לאבד התלהבות ועניין .
12. ההולכים בעקבות מנהל המכירות חייבים לדעת בבירור מהי המטרה שאליה המנהל מוביל אותם ולהבין שמטרה זו בעלת ערך וחשיבות גם להתקדמותם.
13. העברת ביקורת על עובד אך ורק בארבע עיניים, ביקורת על עובד בציבור משפילה אותו, מביכה את הסובבים וגורמת להם להתרחק מהמנהל.
14. לעומת זאת הענקת שבחים לעובד בפני אנשים אחרים גורמת להם להצטיין ולעובד מוטיבציה – העובדים מבינים שמכירים בתרומתם.
15. תחרותיות – אלמנט התחרותיות המניע את העובדים עשוי להיות מועיל אם מנהל ידע להשתמש בו כהלכה, בנה תחרותיות בריאה ומפרגנת.
16. בצעו ישיבת מכירות לפחות אחת לשבוע כדי לעדכן על מבצעים, שינויים, יעדים, ביצועים, לחלק שבחים וביקורת בהתאם ומאידך לקבל אינפורמציה על הנעשה בשטח, תחושות והרגשות של צוות המכירה ותמיד לדאוג לסגירה אופטימית של הישיבה .
17. לפני שמקבלים החלטה לזמן ישיבה דאגו להכין אותה מראש – מה בכוונתכם להשיג או לקדם באמצעות הישיבה, מהם הנושאים שיש לדון בהם ומי באמת חייב להשתתף בה .
18. מומלץ לדרוש מעובדי מערך המכירות להכין שיעורי בית לפני הישיבה. שיעורי בית מייעלים את הישיבה, מצמצמים את אורכה ומספקים לה חשיבות.
19. צור חשיבות מיוחדת להגעה בזמן לישיבה, למטרתה, להקשבה בה, להצגת הדברים ולתוצאות הסיכומים שסוכמו בה .
20. במהלך הישיבה – מנו מישהו כרשם ודאגו שירשום כל החלטה שמתקבלת, יש לדאוג שכל המשתתפים יאשרו שהרשום הוא מה שהוחלט וכל אחראי לביצוע מאשר שהוא אכן לוקח את האחריות לביצוע ההחלטות .
21. מומלץ להיפגש עם העובדים לשיחות אישיות, הפגישה שוברת מחסומים פסיכולוגים בין המנהל לעובד, מאפשרת שיחה בלתי פורמאלית ויוצרת תחושת הזדהות העובד הן עם מטרות החברה והן עם מטרות המנהל .
22. בשיחות אישיות – התחלו תמיד במילה טובה, שאל שאלות על החיים הפרטיים, דבר במונחים של תחושות אישיות (שלך ושל העובד) .
23. וודאו ביצוע אירועים חברתיים משותפים – הסיטואציה יוצרת גיבוש הצוות, חוויות משותפות, מוטיבציה וסביבת עבודה נעימה – משפיע ישירות על התוצאות.
24. באירועים חברתיים – תנו תגמול/פרס למישהו שמגיע לו, הודה לבני/ות זוג על תמיכתם וחלקם במאמץ, ספרו על אתגרים של הצוות ושמור מקום נכבד לנושאים שאינם קשורים לעבודה בפועל .
25. זכרו "איש המכירות מתנהג כמו טווס" – תנו פומביות להצלחה, עשו שימוש בלוח המודעות כדי לשבח ולהלל עובדים ברמה אישית, עדכנו תוצאות מכירה ברמה יומית ותנו חשיבות עליונה למיקום העובד בלוח בהשוואה לחבריו .

לסיכום:

מנהל מכירות מקצוען מכין תכנית עבודה מפורטת לתקופה ארוכה, משתף את עובדיו ביעדים ובמטרות, מחלק מטלות בהתאם, מעדכן את עובדיו על מצב המכירות, עוקב ובוחן בצורה מקצועית את יעילות היחידה, דואג להעלאת מצב הרוח והמוטיבציה של העובדים ע"י יצירת סביבת עבודה טובה ונותן פומביות להצלחה – תכנון איכותי, עבודת צוות יעילה וניהול מקצועי מספקים תוצאות טובות.

בהצלחה לכולם.

הכותב : דרור כהן, מנכ"ל חברת המומחים המרכז הישראלי לשיווק, המתמקדת בהקמה, ניהול והדרכת מערכי מכירות בארגונים וחברות להגדלת המכירות  , ניתן לקבל מהחברה שירותי ניהול חיצוני של צוות המכירות – Outsourcing.

הפוסט הגדלת המכירות – חלום או מציאות ? חלק א' הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

ניהול מכירות אפקטיבי של מערך מכירות מחייב את העומד בראשו להיות מקצוען בניהול אנשים ומומחה במכירות המוצר או השירותים של החברה. ניהול אנשי מכירות שונה משמעותית מניהול אנשי מקצוע אחרים, ה"דלק" המניע את איש המכירות הינו האמונה בקשר שבין ביצוע פעילות המכירה להצלחה ולתוצאות העסקיות בעתיד. האמונה והרצון של איש המכירות ביכולתו להצליח קשורה ישירות ליכולות מנהל המכירות לנהל את המוטיבציה של הצוות. במאמר זה אצרף מספר טיפים לניהול איכותי ומניע של צוות המכירות. הטיפים נלקחו מיועצים המכירות של המרכז הישראלי לשיווק המבצעים שירותי ניהול מכירות חיצוני.

טיפים ושיטות לניהול יעיל של צוות המכירות

1. בטרם תחילת ביצוע תכניות עבודה, נתחו את פעילות המכירה בעבר של צוות המכירות וענו על השאלות הבאות :

א. מיהם הלקוחות הטובים ביותר של הארגון (כדי לבצע פילוח בעתיד).

ב. מהם תהליכי העבודה הנדרשים לביצוע מכירה בודדת (וכמובן לבדוק האם ניתן לקצר תהליכים).

ג. מה שווי תיקי המכירות של אנשי השטח והאם יש עונתיות במכירות.

ד. פרקו את תיקי הלקוחות לשווי כל לקוח בנפרד ובדקו האם הזמן הנדרש לטיפול בלקוח קטן זהה ללקוח גדול ומיהם הלקוחות שניתן לגדיל להם את נתח המכירות.

ה. ניצול מקסימאלי של יום העבודה והאם הלקוחות הקטנים "גזלני הזמן" מקבלים התייחסות על חשבון הלקוחות הגדולים והטובים.

ו. האם יש מקום להכנסת לקוחות חדשים, מהם וכיצד נרצה לתקוף אותם.

2. בהתאם לניתוח המקדים של פעילות המכירה ברמה צוותית, יש לבנות תכנית עבודה עד לסוף שנת העסקים הנוכחית הכוללת : מערכת יעדים, שיטות עבודה, יעדי הגדלת נתח לקוח לצד יעדי הכנסת לקוחות חדשים, חלוקת עבודה ומערכת בקרה ועדכונים מהשטח.

3. בדיקת איכות אנשי המכירות הקיימים ורמת המוטיבציה. איש מכירות שאינו מתאים לתפקיד, הביצועים שלו נמוכים או שהוא רק "מקטר", חייב לסיים את תפקידו, במערכי מכירות איכותיים אין מקום לבינוניים. כחלק מניהול מכירות אפקטיבי, חובתו של המנהל להציב את הצוות המתאים והמוביל למשימה.

4. כמו כן, בהמשך לסעיף הקודם, מנהל שכפופים לו אנשים כישרוניים, אך שאינם ממוקמים בהתאם ליכולתם במערכת, יתקשה להפיק מהם תוצאות מיטביות . ניהול יעיל עשוי להקטין את תחלופת העובדים ולהגדיל את נפח המכירות.

5. בנו מערכת תגמולים מניעה המורכבת מבסיס הגיוני ועמלות על תוצאות המכירה. מערכת תגמולים מניע מוגדרת כ כזו שהפער בין איש מכירות מצליחן, לזה הבינוני שווה את המאמץ.  ניהול מכירות אפקטיבי דואג להניע את צוות המכירות להצלחה ולבחון אלמנטים שונים של תגמולים שיוצרים עבורם מוטיבציה.

6. בצעו הדרכות שוטפות אחת לתקופה כדי לשדרג את רמת הידע של הצוות ואיכות המכירה בהתאם ההדרכות יהיו בנושאים הבאים:

• הדרכה בשיטות מכירה המתאימה למוצר הספציפי, לסוג המכירה (שטח, טלמרקטינג, ניהול תיקי לקוחות ועוד) וכמובן לקהל היעד .
• הדרכה על המוצר – פעולותיו, יתרונות, חסרונות ומוצרים מתחרים.

מניסיוננו אנו יודעים, שאנשי מכירות עם מגוון רב של מוצרים אינם מוכרים מוצרים אותם הם אינם מכירים לעומק.

7. בנו מערכת נוהלי עבודה הכוללת את כל הסיטואציות האפשריות לפי סדר התהוותן מההכנה לפגישה ועד לסיכומה כולל, טפסים למילוי, דו"חות למסירה, עבודה מול עובדים אחרים בחברה או גורמים חיצוניים, זמני הספקת המוצר, אפשרויות תשלום ועוד .

8. קבעו מטלות פורמאליות אישיות לאנשי מערך המכירות, יעדי מכירה אישיים ויעדים קבוצתיים – וודאו שהיעדים מחד, הגיוניים (ניתנים להשגה) ומאידך מאתגרים ומצריכים מאמץ .

9. הערכה ופיקוח – יש לבחון באיזו מידה הושגו יעדי המכירות, לדחוף את אנשי המכירות להתאמץ ולהשביע את רצונכם, לספק משוב והנחיה לפעילותיו של איש המכירות בכל שלבי המכירה השונים. הערכה והפיקוח חייבים להיעשות בהתאם לאמות מידה קבועות וידועות מראש .

10. בנו מוטיבציה (הנעה) ביחידת המכירות, מוטיבציה היא כוח או דחף, הנוצר כאשר צרכים גופניים, נפשיים או חברתיים תובעים את סיפוקם . ביסוד תורות ההנעה עומדת ההנחה, שהעובד מונע להשקיע מאמץ, מפני שהוא פועל על פי שיקולי כדאיות ותועלות גלויים והגיוניים שלו .

11. התייחסו לעובדכם בדיוק כפי שהייתם מעוניינים שיתייחסו אילכם . מעט מאוד אנשים יהיו נאמנים למנהל מעליב ופוגע. יחס טוב והוגן יוצר אוירה טובה בסביבת העבודה. חשוב לזכור, עובד אינו נאמן לארגון אלא למנהל שלו.

12. יש לגרום לאנשי המכירות להרגיש חשובים "גאוות יחידה" – הדגישו את חוזקו ותרומתו של כל איש המכירות ופחות את שלכם. החלטות ומטרות הסובבות את מנהל המכירות גורמות לעובדים לאבד התלהבות ועניין.

13. ההולכים בעקבות מנהל המכירות חייבים לדעת בבירור מהי המטרה שאליה המנהל מוביל אותם ולהבין שמטרה זו בעלת ערך וחשיבות גם להתקדמותם.

14 .העברת ביקורת על עובד אך ורק בארבע עיניים, ביקורת על עובד בציבור משפילה אותו, מביכה את הסובבים וגורמת להם להתרחק מהמנהל.

15. לעומת זאת הענקת שבחים לעובד בפני אנשים אחרים גורמת להם להצטיין ולעובד מוטיבציה – העובדים מבינים שמכירים בתרומתם.

16.תחרותיות – אלמנט התחרותיות המניע את העובדים עשוי להיות מועיל אם מנהל ידע להשתמש בו כהלכה, בנו תחרותיות בריאה ומפרגנת.

17. בצעו ישיבת מכירות אחת לשבוע כדי לעדכן על מבצעים, שינויים, יעדים, ביצועים, לחלק שבחים וביקורת בהתאם ומאידך לקבל אינפורמציה על הנעשה בשטח, תחושות והרגשות של צוות המכירה ותמיד לדאוג לסגירה אופטימית של הישיבה .

18. לפני שמקבלים החלטה לזמן ישיבה דאגו להכין אותה מראש – מה בכוונתכם להשיג או לקדם באמצעות הישיבה, מהם הנושאים שיש לדון בהם ומי באמת חייב להשתתף בה. אל תבזבזו לצוות שלכם את הזמן היקר.

19. מומלץ לדרוש מעובדי מערך המכירות להכין שיעורי בית לפני הישיבה. שיעורי בית מייעלים את הישיבה, מצמצמים את אורכה ומספקים לה חשיבות.

20. יש ליצור חשיבות מיוחדת להגעה בזמן לישיבה, למטרתה, להקשבה בה, להצגת הדברים ולתוצאות הסיכומים שסוכמו בה. ישיבה שאין ערך לתוצאותיה או למטלות שסוכמו בה איננה תורמת לפעילות הצוות.

21. במהלך הישיבה – מנו מישהו כרשם ודאגו שירשום כל החלטה שמתקבלת, יש לדאוג שכל המשתתפים יאשרו שהרשום הוא מה שהוחלט וכל אחראי לביצוע מאשר שהוא אכן לוקח את האחריות לביצוע ההחלטות .

22. מומלץ להיפגש עם העובדים לשיחות אישיות, הפגישה שוברת מחסומים פסיכולוגים בין המנהל לעובד, מאפשרת שיחה בלתי פורמאלית ויוצרת תחושת הזדהות העובד הן עם מטרות החברה והן עם מטרות המנהל.

23. בשיחות אישיות – התחלו תמיד במילה טובה, שאלו שאלות על החיים הפרטיים, דברו במונחים של תחושות אישיות (שלך ושל העובד).

24. וודאו ביצוע אירועים חברתיים משותפים – הסיטואציה יוצרת גיבוש הצוות, חוויות משותפות, מוטיבציה וסביבת עבודה נעימה – משפיע ישירות על התוצאות .

25. באירועים חברתיים – תנו תגמול/פרס למישהו שמגיע לו, הודה לבני/ות זוג על תמיכתם וחלקם במאמץ, ספרו על אתגרים של הצוות ושמור מקום נכבד לנושאים שאינם קשורים לעבודה בפועל.

26. זכרו "איש המכירות מתנהג כמו טווס" – תנו פומביות להצלחה, עשו שימוש בלוח המודעות כדי לשבח ולהלל עובדים ברמה אישית, עדכנו תוצאות מכירה ברמה יומית ותנו חשיבות עליונה למיקום העובד בלוח בהשוואה לחבריו .

לסיכום

מנהל מכירות מקצוען מכין תוכנית עבודה מפורטת לתקופה ארוכה, משתף את עובדיו ביעדים ובמטרות, מחלק מטלות בהתאם, מעדכן את עובדיו על מצב המכירות, עוקב ובוחן בצורה מקצועית את יעילות היחידה, דואג להעלאת מצב הרוח והמוטיבציה של העובדים ע"י יצירת סביבת עבודה טובה ונותן פומביות להצלחה – תכנון איכותי, עבודת צוות יעילה וניהול מקצועי מספקים את התוצאות טובות .

הכותב : דרור כהן, מנכ"ל חברת המומחים המרכז הישראלי לשיווק, המתמקדת בהקמה, ניהול והדרכת מערכי מכירות בארגונים וחברות להגדלת המכירות  , ניתן לקבל מהחברה שירותי ניהול חיצוני של צוות המכירות – Outsourcing.

הפוסט ניהול אפקטיבי של מערך המכירות – חלק ב הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

הפוסט ארגז כלים לניהול יעיל של צוותי מכירה הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.