איך לבנות צוות מכירות שמביא תוצאות ? ניהול צוות מכירות הוא אחד האתגרים המורכבים ביותר בעסקים. מעט תפקידים מסתמכים כל כך על שילוב של ביצועים, פסיכולוגיה, מדידה, מנהיגות ועקביות. מאמר זה מציג מודל מבוסס מחקר לבניית צוות מכירות המספק תוצאות עקביות וארוכות טווח , שאומתו באמצאות תהליכי ניהול מכירות חיצוני של מאות ארגונים וחברות.

1. גיוס מדויק – 40% מההצלחה נקבעת עוד לפני היום הראשון.

אחת הממצאים החזקים ביותר במחקרי מכירות: גיוס עובדים קובע כמעט מחצית מהצלחת הצוות לטווח ארוך. מנהלים רבים מגייסים על סמך אינטואיציה, רושם חיצוני או ניסיון עבר. אך מחקרים מראים ששלוש תכונות מדידות מנבאות ביצועים בצורה אמינה:

א. דרייב פנימי – מדד מספר 1 להצלחה במכירות. לא מוטיבציה חיצונית, לא רצון לכסף – אלא דחיפה פנימית עמוקה לצמוח, להשתפר ולהצליח.

ב. יכולת למידה מהירה – אנשי המכירות בעלי הביצועים הגבוהים ביותר הם אלו שיכולים: לקבל משוב ולבצע התאמת התנהגות, ללמוד מהר את הפעילות העסקית ולפעול לפי תהליכים מובנים.

ג. חוסן רגשי – מכירות דורשות התמודדות יומיומית עם אתגרים, התנגדויות ודחיות. צוותים מצטיינים בנויים מאנשים שלא קורסים אחרי "לא", שומרים על יציבות רגשית ומתאוששים במהירות.

2. תהליך חניכה חזק – יסודות העקביות

מנהלים רבים מניחים שאיש מכירות ש"התראיין טוב" יתפקד אוטומטית כראוי. במציאות, 90 הימים הראשונים הם קריטיים לבניית הצלחה עתידית. מחקרים מראים כי קליטה מובנית מובילה לשיפור של 30% עד 50% בתוצאות תוך שישה חודשים .

תהליך חניכה אפקטיבי כולל:

• תסריטים ותהליכי מכירה ברורים
• ניתוח שיחות מוקלטות או יציאה לשטח עם תובנות
• מפגשי פיתוח מיומנויות שבועיים
• סימולציות מעשיות עם המנהל
• יעדי אבן דרך קטנים וברי השגה

החניכה איננה "לימוד", היא בניית תבניות התנהגות שמייצרות מכירות. זהו תהליך של יצירת התנהגויות שמייצרות מכירות.

3. תרבות של מדידה – אבל רק של מה שחשוב באמת

טעות נפוצה: מנהלים מודדים הכל.
תוצאה: עומס יתר של נתונים, חוסר בהירות וירידה במוטיבציה.

מחקרים מדגישים שלושה מדדים מרכזיים המניעים תוצאות כמעט בכל סביבת מכירות:

א. פעילות (כמות) – פניות, שיחות, פגישות, סגירות – כדי להבין פעילות.

ב. איכות – מדד שבודק את אופן ניהול תהליך המכירה.

ג. התקדמות – כל לקוח פוטנציאלי חייב להתקדם באופן עקבי בשלבי המכירה ולא להיתקע. "צנרת תקועה" היא הסיבה העיקרית לירידות במכירות. כאשר צוותים מודדים רק את מה שחשוב, המיקוד משתפר והביצועים עולים.

4. מוטיבציה וחיבור רגשי – איך שומרים על אש גבוהה באמת?

מוטיבציה אינה "אופוריה" או התרגשות. מחקרים מלמדים כי צוותים מצליחים נשענים על מוטיבציה מסוג Sustainable Motivation – מוטיבציה יציבה וארוכת טווח הבנויה משלושה עמודי תווך פסיכולוגיים:

א. שייכות – צוותים מתפקדים טוב יותר כשהם מרגישים חלק ממשהו משמעותי.

ב. יכולות – אנשי מכירות זקוקים ל"ניצחונות" קטנים ותכופים שמחזקים את התקדמותם.

ג. משמעות – כאשר איש מכירות מבין מדוע תפקידו חשוב, הוא מתפקד בצורה שונה.

מנהלי מכירות מצטיינים מייצרים מוטיבציה באמצעות:

• חוגגים ניצחונות קטנים (לא רק בונוסים גדולים)
• חיזוק תחושת ההתקדמות
• יצירת ביטחון פסיכולוגי בשיחות עם מנהלים
• תמיכה בזמן משבר, לא רק דרישה לתוצאות

5. איכות מנהל המכירות – 70% מאמן, 30% מנהל

צוותים בעלי ביצועים גבוהים מנוהלים על ידי מנהלים הפועלים לפי עיקרון אחד ברור – להיות יותר מאמן ופחות מנהל:

• מאמן – מנחה, משפר, משכלל מיומנויות
• מנהל – קובע כיוון וגבולות
• מנהיג – מפנה מכשולים ומעורר השראה

מחקרים מראים שמנהלים שמקדישים לפחות 20% מזמנם לאימון אישי משפרים את תוצאות הצוות בממוצע של 28% .

6. ישיבות צוות שעובדות – פיתוח במקום דיווח

ישיבות מכירות אפקטיביות כוללות:

• שיתוף של הצלחה מהשבוע
• דיון מקצועי באתגר אחד מהשטח
• רגע למידה מהמנהל או מחבר צוות
• שיעור קצר של תרגול מיומנויות
• מטרות ברורות ביעדי השבוע הקרוב

פגישת מכירות לא צריכה להיות "פגישת דיווח" – מערכת ניהול קשרי לקוחות (CRM) כבר עושה את זה. היא צריכה להיות דחיפה מקצועית ורגשית .

סיכום – המודל לבניית צוות מכירות שמביא תוצאות

הצלחה במכירות עוקבת אחר נוסחה צפויה: גיוס מדויק – קליטה חזקה – מדידה חכמה – מוטיבציה ארוכת טווח – מנהיגות ממוקדת אימון. צוותים הפועלים תחת מודל זה מפתחים יכולות מכירה ארוכות טווח, מפחיתים שחיקה, מגדילים את שיעורי הסגירה ומספקים תוצאות יציבות – לא מדי פעם, אלא לאורך כל השנה.

הצלחה לכל צוותי המכירות – צוות המרכז הישראלי לשיווק – מומחים בתהליכי ייעוץ מכירות לבניית מערכי מכירות, להגדלת המכירות לצוות הקיים וניהול חיצוני של צוותי מכירות.

הפוסט איך לבנות צוות מכירות שמביא תוצאות ? הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

1. מה מבנה המערך שאנו מקימים.
2. כיצד מבצעים את המכירות במערך – אנשי שטח, מתאמים, צוותים של שטח ו Back office, מנהלי תיקי לקוחות, משולב או טלמרקטינג.
3. האם נדרש להגדיר חלוקה לאזורים, למוצרים או שירותים או לקטגוריות של סוגי לקוחות.
4. הגדרת פרופיל אנשי המכירות בצוות – ידע, ניסיון, התמחות וכד'.
5. ניהול מכירות – מי מנהל את מערך המכירות, למי צוות המכירות מדווחים, מה הבקרה שנדרש לבצע על הפעילות היומיומית של הצוות.

מאמר זה נכתב באמצעות המומחים של חברת המרכז הישראלי לשיווק, ממוקדים למעלה מ 20 שנים בתהליכי הקמת מערך מכירות, ניהול מכירות חיצוני של צוותי מכירות, הדרכה במכירות והשבחת יכולות המכירה של אנשי המכירות. בחברות שהמנכ"ל משמש גם כמנהל מכירות ואין בקרה על יכולות הצוות והפעילות העסקית שלהם, צוות המומחים של המרכז הישראלי לשיווק ובצע פעילות ניהול מכירות חיצוני ב Outsourcing – מוזמנים להתייעץ אתנו.

הקמת מערך מכירות – תהליכים

הגדרת שוק היעד

זהו את הלקוחות האידיאלים שלכם עם הצרכים החזקים ביותר למוצר או לשירות שלכם, למדו אודות העדפות שלהם, המצוקות והצרכים.

בניית תכנית מכירה

תכנית המכירה או אסטרטגיית המכירה חייבת להכיל את הפרמטרים הבאים: יעדי המכירות, הגדרת פלח שוק המטרה, אסטרטגיית המכירה – כיצד מגיעים לשוק המטרה, תהליכי המכירה מפורטים עם כל שלבי המכירה, התפקידים והאחריות של כל אחד מצוות המכירות שלך.

בניית שיטות מכירה וטקטיקות

שיטות מכירה וטקטיקות כוללים את כל השלבים של תהליך המכירה לצוות המכירות מקבלת הפניה הנכנסת ועד לסגירה הסופית לרבות ניהול תיקי לקוחות לחברות שמוכרות ללקוחות חוזרים וקבועים, בדרך כלל בשוק הקמעונאי. שיטות מכירה כוללות גם את הקשר הראשוני עם הלקוח, בניית מערכת אמון וכימיה, איתור צורכי הלקוחות והבנת נקודות הכאב שלהם, דרכים יעילות להצגת הפתרונות ומגוון המוצרים, טקטיקות לסגירת עסקה, טיפול בהתנגדויות ועוד.

הגדרת מערכת לניהול קשרי לקוחות (CRM)

כחלק מתהליך ניהול מכירות נדרש להטמיע מערכת CRM למעקב אחר לידים, ניהול אינטראקציות של אנשי מכירות עם לקוחות קיימים ופוטנציאליים, מדידת ביצועי מכירות ויצירת מערכת בקרה.

גיוס והשמת צוות המכירות

גיוס והשמה של צוות המכירות חייב להתבצע בצורה קרה ועל פי הפרמטרים שנקבעו מראש למי מתאים להיות חלק מהצוות. כחלק מתהליך הגיוס נדרש להגדיר מה הגדרת התפקיד של כל איש מכירות, מבנה השכר שחייב להיות מניע לפעולה (מוטיבציוני), שעות פעילות, סוגי אחריות ומערכת הדיווחים שהם נדרשים לדווח לממונים עליהם. ניהול מכירות איכותי מחייב גם לבחון את רמת החיבור של אנשי המכירות הפוטנציאליים לארגון, למוצרים או לשירותים אותו הם מייצגים וכן את רמת הכמיה שנוצרה בין מנהל המכירות המראיין לעובד הפוטנציאלי המרואיין שכן לאחר תהליך הגיוס הם חייבים לעבוד יחד.

הדרכה במכירות

לאחר הגיוס של צוות המכירות נדרש לבצע הדרכה במכירות הכולל אימום מכירות, סימולציות, הדרכה בשיטות וטקטיקות המכירה, הדרכה בתהליך המכירה, הבנת תוכנת ה CRM, הבנת השוק בו החברה פועלת, הצגת לקוחות המטרה והרגלי הרכישה שלהם והכרה מעמיקה של השירותים או המוצרים שהחברה מוכרת ללקוחותיה. הדרכה במכירות חשובה מאוד בתהליך הגיוס ומשפעה רבות על רמת המוטיבציה של הצוות, איכות המכירה והתוצאות העסקות בהמשך. רצוי שההדרכה לא תהיה חד פעמית את מתמשכת גם לאחר תחילת הפעילות כחלק מאופטימיזציה של יכולות המכירה בצוות.

הגדרת מדדי מכירות

זהו את מדדי הביצועים העיקריים (KPIs) שישמשו למדידת הצלחת מערכת המכירות שלכם. מדדי המכירות כוללים: כגון הכנסות ממכירות, שיעורי המרות של שלבי המכירה השונים, ממוצע עסקה ללקוח ועלויות רכישת לקוחות.

ביצוע אופטימיזציה של מערכת המכירות

ניהול מכירות מחייב ניתוח וביצוע אופטימיזציה מתמדת של מערכת המכירות. השתמשו בנתונים ובמשוב מלקוחות ומצוות המכירות כדי לשפר באופן מתמיד את יכולות מערך המכירות שלכם, כולל התאמת אסטרטגיות המכירה, חידוד תהליך המכירות ושיפור הביצועים של צוות המכירות.

על ידי ביצוע תהליכים אלו, ניהול מכירות איכותי, הגדרת תהליכי מכירה ושיטות, גיוס איכותי של צוות המכירות והכשרה איכותית במסגרת הדרכה במכירות,  תוכלו להקים מערך מכירה יעיל, אפקטיבי ומותאם לצרכי העסק והלקוחות שלכם.

הפוסט תהליכים לביצוע – הקמת מערך מכירות הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.

בעד השימוש במערך מכירות טלפוני חיצוני

• בדיקת פוטנציאל – כאשר יזם, מעוניין לבדוק פוטנציאל של מוצר/שירות חדש על פלח שוק קיים או לחילופין חברה ותיקה המעוניינת לחדור לשווקים חדשים ולחתך אוכלוסייה חדש ובמצבי אי ודאות שיווקית של המוצר/שירות, מבלי להשקיע כסף בהקמת מערך טלמרקטינג פנימי בחברה, מומלץ בשלב זה להשתמש במערך טלמרקטינג חיצוני ומבלי להזכיר שם היזם/החברה הבודק פוטנציאל שיווק.
• הקצאת משאבים – הקמת מערך טלמרקטינג יעיל דורש משאבים יקרים, כגון: בניית אסטרטגיה שיווקית מקצועית הכוללת יעדים, מטרות ודרכי פעולה מדויקים, גיוס מוכרנים איכותיים, הדרכה המתאימה למוצר/שירות, סימולציות מכירה והאזנות, בניית מערכת תגמולים מוטיבציונית, הקצאת מקום, משרדים ותנאי עבודה נוספים.
• חסכון במנהל מכירות – ניהול המכירות הינו של ספקי השירות, לרוב המנהל איכותי ובעל ניסיון ובמצב של יחידה קטנה (2-3) אנשי טלמרקטינג לא כדאי לממן מנהל מכירות במשכורת גבוהה.

בעד השימוש במערך טלמרקטינג פנימי בחברה

• הזדהות המוכרנים עם החברה אותם הם מייצגים – אנשי טלמרקטינג המשווקים חברה אחת בלבד, בונים לעצמם נאמנות והזדהות עם המוצרים/שירותים של אותה חברה. לעומתם אנשי טלמרקטינג הפועלים ביחידות חיצוניות אינם יכולים לבנות הזדהות ונאמנות לכול מוצר המשווק דרכם. הרגשות אילו מועברות לרוב ללקוח הפוטנציאלי.
• הכרה מושלמת של מוצרי/שירותי החברה – כחלק מהכנת מערך הטלמרקטינג מועברים למוכרנים מגוון המוצרים/שירותים של החברה, היתרונות/חסרונות מול המתחרים, המחירים וטיפול בהתנגדויות ובבעיות של הלקוח. ביחידות חיצוניות, הכנת המוכרנים לפני השיחה הראשונה לרוב לוקה בחסר ובשל כך אין אפשרות להתמודדות עם התנגדויות ובעיות של הלקוח.
• מקצועיות גבוהה – לכל מוצר/שירות יש לבנות הדרכה, תמהיל מכירה וטיפול בהתנגדויות אינדיבידואלי למוצר/שירות ספציפי . יחידת טלמרקטינג המשווקת מספר מוצרים ושירותים שונים של חברות שונות אינם מגיעים לרמת מקצועיות מספקת במוצר/שירות מסוים.
• יעילות צוות הטלמרקטינג – צוות מכירות טלפוניות יעיל בעבודה טלפונית של לא יותר מ-5 שעות יומיות, ביחידות חיצוניות עובד הצוות כ-8 שעות (על חשבון מקבל השירות), שעות רבות בשיחות טלפון פוגעות ברמת האפקטיביות של כל שיחה.
• עלויות משתנות נמוכות – כאשר לקוח מקבל שירות טלמרקטינג מיחידה חיצונית עליו לשלם על שעות השיחה + בונוסים על הצלחות + פערי רווח של היחידה המספקת את שירותי הטלמרקטינג. בהקמת יחידה פנימית לחברה גדלים אחוזי ההצלחה למכירות מסך כל השיחות, מספר שעות השיחה קטן ואין צורך לספק רווח ליחידת טלמרקטינג חיצונית.
• בחירת איכות אנשי המכירות – בגיוס עצמאי של אנשי המכירות ניתן לבחור צוות איכותי המתאים למוצר/שירות אותו מעוניינים לשווק.
• מזעור הנזקים הפוטנציאליים – בחירת צוות איכותי, בניית אמון והזדהות, הדרכה אימון וסימולציות נכונות לפני הרמת הטלפון הראשון, הכרה מושלמת של מוצרי/שירותי החברה, הכנת תמהיל שיחה וטיפול בהתנגדויות, האזנה ומשוב , כל אלו ממזערים את פוטנציאל הנזקים של החברה הנוצר כתוצאה מהעברת מסרים שאינם נכונים, אמינים ומקצועיים או מסרים שהועברו בשפה, בטונים ובכל צורה אחרת שאינם מכבדים את החברה אותה הם מייצגים.
• קבלת משוב על השירות/המוצר – רק כאשר אנו משתמשים ביחידת טלמרקטינג פנימית, נוכל להיעזר בה לקבלת משוב על השירותים/מוצרים אותם אנו מספקים ללקוחותינו ובהתאם לשפר את נדרש.
• שימור לקוחות – ניתן להשתמש ביחידת הטלמרקטינג הפנימית גם לצורך שימור לקוחות וזאת כאשר רמת המקצועיות והכרת צורכי הלקוח ברמה גבוהה.

לסיכום:

הטלמרקטינג כמייצג את השיווק היזום וכבעל השפעה רבה על סך המכירות בחברות הינו פעילות הכרחית למדי. לכל פעילות, חיצונית או פנימית יש את היתרונות המיוחדים לה ויש לבצע התאמת השיטה לצורכי החברה. במידה ובחרתם לבצע פעילות בעזרת מערך חיצוני, כדאי לדאוג לפרטים הבאים:

• ניהול הפעילות כפרויקט עצמאי עם צוות קבוע ללא החלפת אנשים.
• פעילות שבין 4 ל-5 שעות עבודה.
• ביצוע יעיל של אבחון צרכים, נהלי עבודה ודו"חות עדכון.

הכותב : דרור כהן, מנכ"ל חברת המומחים המרכז הישראלי לשיווק, המתמקדת בהקמה, ניהול והדרכת מערכי מכירות בארגונים וחברות להגדלת המכירות  , ניתן לקבל מהחברה שירותי ניהול חיצוני של צוות המכירות – Outsourcing.

הפוסט טלמרקטינג – מערך פנימי או חיצוני? הופיע לראשונה ב-המרכז הישראלי לשיווק.